一家單件、小批量生產小型制造廠，正在為客戶生產一臺設備，其中一塊玻璃要安裝，交給供應商生產，結果供應商未按圖紙要求生產，因為形狀有些復雜，來料檢驗時沒有每個尺寸都測量，只量了長寬高、外觀及毛刺，但安裝時發現倒角不夠，安不上。
生產部長找到質量工程師，質量工程師經過尺寸核查，確實是尺寸超差。質量工程師問技術部長，技術部長說，去買個劃玻璃的刀自己割。質量部長聽命，要求采購去買。次日，劃玻璃的刀買來，裝配人員跑來說，是鋼化玻璃，刀無法劃。于是質量部長問技術部長，技術部長大驚，圖紙是普通玻璃呀，怎么會變成鋼化玻璃呢？
訂購趕不上交貨期了，大家開會，最后達成一致意見：市場上賣玻璃的很多，馬上出去劃一塊。質量部長傳話，下午采購和技術人員一起出去劃玻璃。此機器有潔凈度要求，所以臨時再將劃回來的玻璃做一道清潔的工藝。
無論如何，客戶的交貨期是保證了，也沒有出什么大事，但質量部長總覺得事情的發展很讓人不舒服，到底是哪里不對呢。還有，公司一直都不斷上演這樣的事情，太費解了。
還有人說風涼話：供應商供貨有問題，一般是由供應商管理來調查并找出根本原因和給出合理的建議及解決方法，也就是誰該為來料質量負責并承擔，你們卻是連來的是普通玻璃還是鋼化玻璃，都搞不清楚，而且拿著現象就上報。其中技術部還要查圖紙，那么采購呢？采購下單是怎么下的。不可能你下單普通玻璃，人家就給你弄貴的鋼化玻璃，難道供應商腦子進水了。所以依據這樣的現象你們作的一系列的處理措施是正常的，買的劃刀劃不開鋼化玻璃，也是正常的，因為你們根本就不知道這是什么玻璃。劃了才知道是鋼化玻璃，其實在出問題后，上報問題情況前的報告里就該有涉及，就不會出現這樣讓人哭笑不得的事了。
在公司管理例會上，大家提出了一些質疑及質量經理的解釋：
1. 是體系不完善造成的：涉及的新產品開發，采購，產品實現，文件控制，職責權限，過程監視和測量等條款
回答：單件小批量，客戶要的急，公司不可能建立這樣完整的體系，即使建立，沒有相應的人力物力支撐，也無法完全遵守。
2. 來料檢驗要加強
回答：不可能將所有指標都測量，再說技術部也沒有給出來料檢驗的項目。
3. 供應商溝通，要求供應商退貨
回答：交貨期來不及。
4. 質量工程師應該懂技術和工藝
回答：玻璃并不是設備的主機，所以質量工程師不懂也可理解，再說普通玻璃和鋼化玻璃肉眼無法鑒別的。
5. 供應商用錯料，
回答：供應商正在批量加工鋼化玻璃，順便給我們加做了一塊，鋼化玻璃還更好些。
6. 明確定義相關流程，規范作業要求；誰的責任誰負責。
回答：小企業，訂單在不斷變化，流程如何跟上呢？公司里誰都比質量經理的聲音大
7. 給質量經理重新定義職責和權限。
回答：公司里誰都比質量經理的聲音大。
討論：
企業存在的問題及是否能有一個解決方案？
點評：
在這個案例中，有爭議的討論是類似這種單件小批量的生產模式是否也需要像大公司那樣，做出各盡其責的完備的標準化生產作業流程？大多數意見是肯定的。即使持否定意見的觀點也都贊同，應該做出最簡單的不合格品的處理流程，再有，在這個案例中有一些原則性的問題需要解決：
不能把所有的問題都歸結到來料檢驗。這是許多人的固有思維，物料一有問題，馬上就歸咎于來料檢驗不好。應該清楚地知道，來料檢驗不可能將所有的項目，特別是隱含的問題揭露出來，根本的問題是在前端的設計和生產環節，質量不是檢驗出來的。
供應商的材料變更必須通知客戶。這是在供應商管理中的一個關鍵點，許多問題都發生于變更管理沒有控制上。供應商任何的變更，包括材料、工藝、設備、地點的改變都要取得客戶的認可。在這個案例中，對于規格書上的材料變化，應該和客戶溝通，取得一致意見后，才能實施，幸好不是關鍵材料及關鍵指標，也幸好在安裝時及時發現，如果在最終客戶那里出現問題，損失和客戶體驗產生的不良后果會更加嚴重。
采購部門不應該是去自己想辦法修理，而是應該首先聯系供應商，因為供應商是專業生產商，拿出的方案更具有參考意義，即使重新發貨來不及，也可要求供應商給出應急方案，不會出現拿玻璃刀裁鋼化玻璃的囧態。
質量部門的作用不夠明確，質量的權威在公司中沒有樹立起來。質量部應該拿出解決方案，如果不能，則要求、或者協助制定改善措施。
公司里，質量部的聲音的強與弱，由多個因素所造成，一是質量部門自身的建設，在技術上過硬，在質量管理水平上有一定高度，流程管理上有方法，有工具；二是質量部門人員作風，是否堅持原則，是否敢于擔當，第三條，也是最重要的一條，就是領導作用，公司高層管理者對質量的重視，參與和授權，這不僅僅是高層管理者的一個口號，而是最高管理者對質量的承諾，及對質量工作的參與。
在公司里建立標準化的流程是非常有必要的，例如，在2006年及2012年兩次獲得波多里奇國家質量獎小企業類的MESA產品公司是一個只有139名員工,年收入為5500萬美元的小私營企業。MESA產品公司設計、制造和安裝地下、水下結構（例如管道和油箱，油槽，水箱，水槽等）控制金屬表面腐蝕的陰極保護系統，通過建立行動計劃的負責人制度和時間表，MESA產品公司的高層管理者創建一個將日常行動直接聚焦于戰略規劃的流程，通過管理評審和回顧，重點優先加強短期關鍵點，通過加薪和其它激勵措施，表彰杰出的績效表現。
通過培育一個支持公司的愿景和戰略目標環境，MESA產品公司的高層管理者將公司建立成為一個可持續的組織，具體表現于《業務連續性計劃》，《繼任計劃》等，重點加強整體員工的學習和發展。
MESA產品公司的《戰略規劃過程》將跨組織的關鍵活動進行集成和優化，外部、競爭對手、客戶、員工、工作系統/工作過程、供應商/合作伙伴信息作為SWOT分析（優勢、劣勢、機會和威脅）的輸入，公司的戰略目標包括通過識別和捕捉利用機會，以獲得增長。
以上可以看到小企業也可以有大作為，而流程建設必不可缺，上至戰略規劃流程，下至工作過程，企業要做好流程的規劃及實施工作。
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