鋼化玻璃

一家單件、小批量生產(chǎn)小型制造廠，正在為客戶生產(chǎn)一臺設(shè)備，其中一塊玻璃要安裝，交給供應(yīng)商生產(chǎn)，結(jié)果供應(yīng)商未按圖紙要求生產(chǎn)，因為形狀有些復(fù)雜，來料檢驗時沒有每個尺寸都測量，只量了長寬高、外觀及毛刺，但安裝時發(fā)現(xiàn)倒角不夠，安不上。

生產(chǎn)部長找到質(zhì)量工程師，質(zhì)量工程師經(jīng)過尺寸核查，確實是尺寸超差。質(zhì)量工程師問技術(shù)部長，技術(shù)部長說，去買個劃玻璃的刀自己割。質(zhì)量部長聽命，要求采購去買。次日，劃玻璃的刀買來，裝配人員跑來說，是鋼化玻璃，刀無法劃。于是質(zhì)量部長問技術(shù)部長，技術(shù)部長大驚，圖紙是普通玻璃呀，怎么會變成鋼化玻璃呢？

訂購趕不上交貨期了，大家開會，最后達(dá)成一致意見：市場上賣玻璃的很多，馬上出去劃一塊。質(zhì)量部長傳話，下午采購和技術(shù)人員一起出去劃玻璃。此機(jī)器有潔凈度要求，所以臨時再將劃回來的玻璃做一道清潔的工藝。

無論如何，客戶的交貨期是保證了，也沒有出什么大事，但質(zhì)量部長總覺得事情的發(fā)展很讓人不舒服，到底是哪里不對呢。還有，公司一直都不斷上演這樣的事情，太費解了。

還有人說風(fēng)涼話：供應(yīng)商供貨有問題，一般是由供應(yīng)商管理來調(diào)查并找出根本原因和給出合理的建議及解決方法，也就是誰該為來料質(zhì)量負(fù)責(zé)并承擔(dān)，你們卻是連來的是普通玻璃還是鋼化玻璃，都搞不清楚，而且拿著現(xiàn)象就上報。其中技術(shù)部還要查圖紙，那么采購呢？采購下單是怎么下的。不可能你下單普通玻璃，人家就給你弄貴的鋼化玻璃，難道供應(yīng)商腦子進(jìn)水了。所以依據(jù)這樣的現(xiàn)象你們作的一系列的處理措施是正常的，買的劃刀劃不開鋼化玻璃，也是正常的，因為你們根本就不知道這是什么玻璃。劃了才知道是鋼化玻璃，其實在出問題后，上報問題情況前的報告里就該有涉及，就不會出現(xiàn)這樣讓人哭笑不得的事了。

在公司管理例會上，大家提出了一些質(zhì)疑及質(zhì)量經(jīng)理的解釋：

1. 是體系不完善造成的：涉及的新產(chǎn)品開發(fā)，采購，產(chǎn)品實現(xiàn)，文件控制，職責(zé)權(quán)限，過程監(jiān)視和測量等條款

回答：單件小批量，客戶要的急，公司不可能建立這樣完整的體系，即使建立，沒有相應(yīng)的人力物力支撐，也無法完全遵守。

2. 來料檢驗要加強(qiáng)

回答：不可能將所有指標(biāo)都測量，再說技術(shù)部也沒有給出來料檢驗的項目。

3. 供應(yīng)商溝通，要求供應(yīng)商退貨

回答：交貨期來不及。

4. 質(zhì)量工程師應(yīng)該懂技術(shù)和工藝

回答：玻璃并不是設(shè)備的主機(jī)，所以質(zhì)量工程師不懂也可理解，再說普通玻璃和鋼化玻璃肉眼無法鑒別的。

5. 供應(yīng)商用錯料，

回答：供應(yīng)商正在批量加工鋼化玻璃，順便給我們加做了一塊，鋼化玻璃還更好些。

6. 明確定義相關(guān)流程，規(guī)范作業(yè)要求；誰的責(zé)任誰負(fù)責(zé)。

回答：小企業(yè)，訂單在不斷變化，流程如何跟上呢？公司里誰都比質(zhì)量經(jīng)理的聲音大

7. 給質(zhì)量經(jīng)理重新定義職責(zé)和權(quán)限。

回答：公司里誰都比質(zhì)量經(jīng)理的聲音大。

討論：

企業(yè)存在的問題及是否能有一個解決方案？

點評：

在這個案例中，有爭議的討論是類似這種單件小批量的生產(chǎn)模式是否也需要像大公司那樣，做出各盡其責(zé)的完備的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)作業(yè)流程？大多數(shù)意見是肯定的。即使持否定意見的觀點也都贊同，應(yīng)該做出最簡單的不合格品的處理流程，再有，在這個案例中有一些原則性的問題需要解決：

不能把所有的問題都?xì)w結(jié)到來料檢驗。這是許多人的固有思維，物料一有問題，馬上就歸咎于來料檢驗不好。應(yīng)該清楚地知道，來料檢驗不可能將所有的項目，特別是隱含的問題揭露出來，根本的問題是在前端的設(shè)計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，質(zhì)量不是檢驗出來的。

供應(yīng)商的材料變更必須通知客戶。這是在供應(yīng)商管理中的一個關(guān)鍵點，許多問題都發(fā)生于變更管理沒有控制上。供應(yīng)商任何的變更，包括材料、工藝、設(shè)備、地點的改變都要取得客戶的認(rèn)可。在這個案例中，對于規(guī)格書上的材料變化，應(yīng)該和客戶溝通，取得一致意見后，才能實施，幸好不是關(guān)鍵材料及關(guān)鍵指標(biāo)，也幸好在安裝時及時發(fā)現(xiàn)，如果在最終客戶那里出現(xiàn)問題，損失和客戶體驗產(chǎn)生的不良后果會更加嚴(yán)重。

采購部門不應(yīng)該是去自己想辦法修理，而是應(yīng)該首先聯(lián)系供應(yīng)商，因為供應(yīng)商是專業(yè)生產(chǎn)商，拿出的方案更具有參考意義，即使重新發(fā)貨來不及，也可要求供應(yīng)商給出應(yīng)急方案，不會出現(xiàn)拿玻璃刀裁鋼化玻璃的囧態(tài)。

質(zhì)量部門的作用不夠明確，質(zhì)量的權(quán)威在公司中沒有樹立起來。質(zhì)量部應(yīng)該拿出解決方案，如果不能，則要求、或者協(xié)助制定改善措施。

公司里，質(zhì)量部的聲音的強(qiáng)與弱，由多個因素所造成，一是質(zhì)量部門自身的建設(shè)，在技術(shù)上過硬，在質(zhì)量管理水平上有一定高度，流程管理上有方法，有工具；二是質(zhì)量部門人員作風(fēng)，是否堅持原則，是否敢于擔(dān)當(dāng)，第三條，也是最重要的一條，就是領(lǐng)導(dǎo)作用，公司高層管理者對質(zhì)量的重視，參與和授權(quán)，這不僅僅是高層管理者的一個口號，而是最高管理者對質(zhì)量的承諾，及對質(zhì)量工作的參與。

在公司里建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程是非常有必要的，例如，在2006年及2012年兩次獲得波多里奇國家質(zhì)量獎小企業(yè)類的MESA產(chǎn)品公司是一個只有139名員工,年收入為5500萬美元的小私營企業(yè)。MESA產(chǎn)品公司設(shè)計、制造和安裝地下、水下結(jié)構(gòu)（例如管道和油箱，油槽，水箱，水槽等）控制金屬表面腐蝕的陰極保護(hù)系統(tǒng)，通過建立行動計劃的負(fù)責(zé)人制度和時間表，MESA產(chǎn)品公司的高層管理者創(chuàng)建一個將日常行動直接聚焦于戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，通過管理評審和回顧，重點優(yōu)先加強(qiáng)短期關(guān)鍵點，通過加薪和其它激勵措施，表彰杰出的績效表現(xiàn)。

通過培育一個支持公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境，MESA產(chǎn)品公司的高層管理者將公司建立成為一個可持續(xù)的組織，具體表現(xiàn)于《業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃》，《繼任計劃》等，重點加強(qiáng)整體員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。

MESA產(chǎn)品公司的《戰(zhàn)略規(guī)劃過程》將跨組織的關(guān)鍵活動進(jìn)行集成和優(yōu)化，外部、競爭對手、客戶、員工、工作系統(tǒng)/工作過程、供應(yīng)商/合作伙伴信息作為SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅）的輸入，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)包括通過識別和捕捉利用機(jī)會，以獲得增長。

以上可以看到小企業(yè)也可以有大作為，而流程建設(shè)必不可缺，上至戰(zhàn)略規(guī)劃流程，下至工作過程，企業(yè)要做好流程的規(guī)劃及實施工作。