得寸進尺

菱霍公司的老板是一位特別出色的銷售者，公司戰略也是以銷售為龍頭，它基本上把生產等其它環節都交給手下人做，而自己著重于抓客戶的訂單，做了一些小單子后，開始進攻大客戶，經過不懈努力，通過了一家世界著名企業菲爾公司的初審、文件評審、樣品評價、現場評審等環節的歷練之后，終于將自己列入了菲爾公司的潛在供應商名錄中。他也了解到，這個零件目前菲爾公司的供應商只有一家，叫谷智的日本公司，谷智公司質量好、供貨穩定，一直是菲爾公司的優質首選供應商，沒有任何理由更換。雖然菱霍公司經歷了菲爾公司的好幾輪各種形式的審核，但也還只能停留在備選供應商行列中，始終得不到進升為正式供應商的機會。

為此菱霍公司的老板也覺得很無奈，但也沒有找到突破口，只能常常到菲爾公司來看看，和采購經理拉拉關系，但一直進展不大。

有一次，菱霍公司的老板又到菲爾公司拜訪，恰巧遇到菲爾公司的采購經理與生產經理、計劃經理在協調工作，菱霍公司的老板漸漸地聽出了事情的原委：計劃接到銷售的一個緊急訂單，庫房里沒有原材料，而谷智的日本公司并不配合，不愿意縮短交貨期，提前發貨。這已經不是一次這樣了，采購經理無論怎樣軟硬兼施，谷智公司就是不買賬，不配合，而計劃、生產、甚至銷售部門抱怨聲也很大。而菱霍公司的老板靈機一動，插嘴說到：“我加加班，爭取按你們的交付期發貨吧？”采購經理像找到了一根救命稻草，說：“那你就試試吧”，生產經理無奈地接茬說：“反正現在也沒有別的辦法，死馬當活馬醫吧”。

菱霍公司還真沒有辜負菲爾公司的殷切期望，把加急的產品按時交付了，雖然質量差了一些，但經過分檢，把不合格的扣除，再說這不是外觀件，影響不大，也還滿足了客戶的需求。有了第一次就會有第二次，一而再，再而三，當菲爾公司遇到緊急訂單，這位采購經理就會想起菱霍公司。而銷售發現這緊急訂單的完成不是不可能的，越來越多的緊急需求接踵而至，而是最后菲爾公司發現自己已經沒有正常訂單了，幾乎所有的訂單都是加蓋了“緊急”字樣。逐漸地所有的訂單都從日本的谷智轉到了菱霍，菱霍活生生地把谷智擠出去了。

據了解，谷智公司并不是不能做緊急訂單，雖然說計劃、生產調度及物流會產生一些額外的成本，但重要的是如何對待客戶的需求，如果這次滿足了，就會有第二次、第三次，如果一個月的交期，客戶要求28天；28天滿足了，就會有26天；還會有24天… …事實也如此，菱霍公司發現這是開發客戶的一個非常重要的武器，通過這種手段，菱霍開發了好幾家世界級的大廠商。

但問題也來了，客戶對交貨期基本沒有規矩，收到的都是緊急訂單，客戶認為菱霍應該無所不能，只要下訂單，都能而且必須完成。菱霍開始感到頭疼了，而且隨著客戶的增加，菱霍也開始給客戶排隊了，哪些客戶優先考慮，哪些物料尤為重要，要放在首要位置，分出三六九等。

逐漸地，菲爾也感到了菱霍的這種變化，不是每一筆訂單都能按要求完成的。更重要的是，下給菱霍的訂單雖然反應快，但不像谷智那么靠譜，緊急訂單下去，但是否產品能按時回來，并沒有準信，催的狠的可能快一些，不留神，就不知道什么時候能到了。計劃的抱怨又開始多起來，號稱這樣的交期沒法做計劃，放一個月還是十五天，都沒譜。銷售也不滿意，反映客戶的投訴在增加。

討論：

1.         作為采購方，您喜歡更菱霍還是谷智？應該選擇哪一家供應商，為什么？

2.         如何管理這兩種類型的供應商？

點評：

毫無疑問，絕大多數人都會同意應該選擇谷智公司，理由顯而易見，承諾的交期穩定，更重要的是質量好。但在實際應用中，往往會偏向于菱霍公司，因為采購方自己的緊急訂單太多了。

在做出更喜歡那一家供應商之前，先要審視自己的客戶，我們有沒有能力管理我們自己的客戶：客戶對我們是指手畫腳，緊急訂單滿天飛，或者，如果我們不接受訂單，立刻就有競爭對手接盤，把我們擠出市場；還是客戶必須服從、等待我們的交期，我們是市場的壟斷者；或是我們只選擇一些穩定的客戶作為我們的目標客戶。這個戰略目標引導著我們選擇供應商的決策。

因而，首先要考慮的是谷智公司和菱霍公司的戰略方向，哪一家更符合采購方的目標。可以使用的工具是SWOT分析，對兩家供應商做一個四維度的解剖，哪一家公司的強項更能滿足采購方的需求，其弱項是否可以克服。

在做供應商選擇的決策時，應該考慮企業制造的產品所在的供應鏈形態，如果產品的供應鏈是“敏捷”型的，即需求變化大，要求相應快的產品，則選擇菱霍公司是合適的，而如果供應鏈追求“精益”化，即利用批量化生產，減少波動，降低成本，則更傾向于谷智公司。當然，我們喜歡的是又“敏捷”又“精益”供應鏈，可是現實做不到，要不然就不會出現這兩種供應鏈形態了。

若在供應商考核指標中，“質量”的權重與“響應性/靈活性”的權重的比例不同，則會對兩家供應商的選擇產生不同的結果。所以，采購方追求什么指標，就應該強調相應的要求。

谷智公司對采購方響應的不重視，還應考慮到是否對其響應性/靈活性進行了考核。現實的情況是，采購方考核哪些指標，供應商就做哪些項目；采購方不考核，供應商就不作為、不重視。考什么，就做什么，小學生都知道，身體素質考試要考立定跳遠，就拼命地向遠處不停地跳，別的要練什么就再說了。將供應商對緊急訂單的執行情況做為一個重要的指標向供應商明確提出，將供應商交期縮短做為一個持續改善項目和目標向供應商明確提出，會產生一定的促進作用。