采購工程師魯得恒剛從一家大品牌供應商做完年度審核回到公司，剛坐到椅子上就開始喋喋不休的發牢騷：“這次審核太悲催了，在公司開首次會議，就來了一個質量工程師和一個計劃員，一個上午的審核，計劃員一會兒就找不到人了，只有質量工程師陪著，最后的末次會議更慘，只有質量工程師一個聽，寫了十三頁的報告，找地方復印都找不到，質量工程師說，他簽個字就行了，他們公司不需要存檔。這不明擺著不把我們當回事，似乎我們的審核根本沒有意義，審核報告也是多此一舉”。
“嗨，不要生氣啦，這也不是第一回了，我也找到規律了，越大的供應商越不把我們的審核當回事，還是小供應商好管、聽話。不過話說回來，這些大供應商都是世界著名的廠商，一年到頭也沒有發生什么問題呀，我們去查也只是走形式而已”。旁邊座位的采購工程師方德霞安慰著魯得恒，魯得恒還是很生氣：
“是呀，聽話的供應商老出事，沒有事的供應商不聽話。不過這次去的這家供應商在過去的一年中還是有一些問題的，但他們完全沒有按照我們的要求改”。
方德霞哼了一聲：“但最終還是改正了呀?！?/span>
魯得恒怒氣未平：“他們沒有按照我們的格式、我們的要求進行反饋。這次我還專門和他們提出這件事，但那位質量工程師說，他們按照公司自己的不合格流程處理的，真是超牛的家伙，根本不把客戶放在眼里”。
方德霞有些認真了：“哪些聽話的供應商的8D報告是按照您的格式了，但結果又如何？態度非常好，好得讓你感動，但以把你忽悠過去為目標”，方德霞話鋒一轉：“我這里還有幾個審核報告不知道怎么做呢，有一個不咋樣的供應商，去年就交過一次貨，貨沒有問題，我打了100分；另一個和你的情況一樣，國際知名品牌，一共交兩件產品，有一件不合格，合格率50%，不及格。像這樣批量不是非常大的，領導也不要求現場審核，我們下面的人呢只能通過來料合格率判定，但評定結果我自己都無法說服自己?！?/span>
聽到他們兩個的談話，另外一個年輕工程師蔡萊迪湊了上來：“我還正想請教二位老前輩呢，我的供應商比你們的還要難受，公司要求每一種物料都需要找兩個供應商，我有一個金屬結構件分給兩家加工，杏臨公司和藍韜公司，杏臨公司的水平和能力比藍韜公司強得多，難的工件、急的訂單我都交給了杏臨公司，而簡單的常規的活給了藍韜公司，因為我相信杏臨公司，給了藍韜公司幾次難題，它都完成不了，沒有辦法呀，可年終績效一看，杏臨公司比藍韜公司差，這是數據呀，我們領導常引用經典臺詞：‘數據會說話’；‘事實勝于雄辯’，等等，我是按實際情況打分出報告，還是要做修改呢？”
方德霞有些無奈：“你這幾家供應商都是從我手頭轉給你的，多少年了，就這么做著，分數是藍韜公司高，活都派給杏臨公司做，大家心知肚明。好在杏臨公司和藍韜公司都是小供應商，不會也不敢鬧事，再說，他們也不知道我們給他們各自打了多少分。每年年底都為這審核的事犯愁，領導要客觀，我們也想呀，但事情總達不到完美的境界。不過，今年是最后一次了，公司馬上就要上一套《供應商評估系統》，明年的評估是由系統做了，人為的因素全部排除，系統出來是什么結果就是什么結果，不得人為的干預和修改?！?/span>
蔡萊迪怯聲聲地問道：“二位前輩，系統評估的結果會不會更不靠譜？”
討論：
1. 通過三位采購工程師的談話，指出其供應商評估流程中的問題？并為他們提出一些流程改進的建議
2. 如何理解“數據會說話”；“事實勝于雄辯”？如何保障供應商評審的客觀性？
3. 系統評估的結果會更不靠譜嗎？
4. 供應商評估的報告需要交給供應商嗎？評分結果需要與告知供應商嗎？為什么？在貴公司您是如何考慮的？又是如何做的？
點評：
一個不太老的寓言故事說：一位兢兢業業的操作者正在崗位上工作中，要將一個釘子釘到木頭里，拿起榔頭，很順利地完成了任務；又要將鐵絲剪斷，他還是使用者把榔頭，幾經折騰，終于將鐵絲砸斷了；下一項工作是將另一顆螺絲釘拔出來，他拿榔頭，想著如何用榔頭將螺絲釘拔出來，旁邊人提醒他，應該用螺絲刀，他回答說，老板讓他干活，只給了他一把榔頭。
在供應商審核中，魯得恒，方德霞，蔡萊迪三位工程師似乎手中也只有一把榔頭。是公司只給了這一把榔頭，還是他們只知道這把榔頭？需要的是知道在供應商審核還需要多樣化工具，對不同的供應商分類。不同類型的供應商施以不同的方法。絕大多數企業都對物料按重要性有ABC分類。對AB類型的物料及供應商進行重點管理，這非常重要，但還不夠，還要按照供應商的特質、質量、管理水平，及雙方規模、實力、技術能力的對比，進行進一步的分類，并采用不同的方法：
卓越供應商。這些供應商的質量、管理水平，及雙方規模、實力、技術能力遠遠高于我們自身的企業，在業界也屬于領頭羊的地位，基本上不需要做體系的審核，現場生產線、計劃、庫存等審核。其實，就是你審核了，這些大企業也不會按照您的意思進行改造，大企業有自己的戰略和目標。但并不意味著我們不對這些企業進行管理，只是重點不同而已：我們更關注它們的具體交付狀況，在日常訂單交付時出現的問題要及時提出來，并跟蹤解決，在年底時對整年的供應商交付業績及存在問題做一總結，要求供應商在未來能夠改進，并為下一年的談判提供數據。
交付次數少的供應商。概率和統計是建立在大量數據的基礎之上的科學，當數據量不夠時，統計的結果就失去作用了。您買一臺電視從來沒有壞過，得出結論，合格率100%；買一臺電腦修了一次，得出結論，不合格率100%。常識中也不會這么判斷，可到了供應商審核怎么會這么下結論呢？這樣的供應商，我們可能要多關注它在市場的表現，以決定下一次選擇哪一家供應商。
并不是說上述的供應商非常重要我們也不加以管理，而是管理的方式不同。再有采購有一個誤區，戰略物料和戰略伙伴并不是一個概念，戰略物料是指對我們生產運作至關重要，有可能把握著企業生命線的原材料。但戰略物料的供應商往往不一定是戰略伙伴，因為有些原材料是壟斷，巨頭供應商，您希望與之建立戰略伙伴，但對方并不把您當戰略伙伴看待。而戰略伙伴是那些對采購方非常重要的、還要能夠掌控的供應商，它的戰略及目標能夠按照采購方的戰略及目標改變和調整。所以這些是我們的審核重點，我們要對這些戰略伙伴在戰略及目標上施加影響。以滿足企業未來的需求，跟上市場及采購方的發展。
“數據會說話”；“事實勝于雄辯”，表達了在管理中尊重客觀性得到要求。在全面質量管理的八項原則中第七個原則為“基于事實的決策方法”。供應商管理的科學性與嚴謹性體現在質量的好壞要靠翔實的數據來證明，而不是靠人員的感覺來確定。只有那些真實的統計數據，才能夠說明產品質量的優劣，供應商的績效水平。對這項原則的解釋是：“管理必須以事實為依據，背離了事實基礎那就沒有任何意義。有效的決策是建立在對數據和信息進行合乎邏輯和直觀的分析的基礎上的?！?/span>
注意到，背離了事實基礎那就沒有任何意義，但未經過“對數據和信息進行合乎邏輯和直觀的分析”，而直接作出結論也是荒唐的。應該正確地理解“基于事實的決策方法”這個重要原則。客觀性并不僅僅是原始的、未加工的、數字之上計算結果。
根據上面的分析，系統評估的結果會不會更不靠譜，取決于系統的設計，如果完全依賴于輸入的數據出結果，很難保障結果的正確。科學泰斗錢學森研究的大系統理論可以解釋這個現象：一個復雜的大系統是不可測的，或是部分不可測的，還有不可控的及部分不可控，它是由無窮維輸入組成。社會及經濟學中的大多數系統都屬于復雜系統，供應商管理也屬大系統。在計算機中輸入幾個、十幾個參數，就可以做出供應商選擇評價的決策，是我們將這個系統簡單化了。例如，工程師蔡萊迪給兩家供應商不同難度的分派合同，就是一種輸入，是否反映到了評審系統中呢？還有就是，是要遵循全面質量管理的八項原則《基于事實的決策方法》：“合乎邏輯和直觀的分析”是不可少的。
供應商審核報告的內容和結果是否與供應商進行交流及交流的深度在不同企業有著迥然不同的方式。但我們贊同在可控的環境下，與供應商的深入交流是有效的手段。供應商審核的目的有兩個，一是為未來選擇供應商，及價格和份額的談判提供依據，即內部使用；二是促進供應商進行持續改進，建立供應商標桿學習的楷模，即外部使用。顯然，第二目標的達成必須通過與供應商分享審核報告及評分結果。不僅需要告訴評分結果，還要讓對方知道評分的標準。深度交流還有助于供應商管理的透明操作和來自供應商的反向監督。
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