資源與采購整體戰(zhàn)略開發(fā)

金妮坐在她的辦公室，眺望窗外，陷入深思。作為專營包裹速遞業(yè)務(wù)的飛鹿快遞公司采購部經(jīng)理，她的職責(zé)是制定影響公司業(yè)務(wù)的所有供應(yīng)管理戰(zhàn)略及處理相關(guān)事務(wù)。此時(shí)，金妮剛與供應(yīng)鏈管理的副總經(jīng)理高杰吉一起離開員工會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)。

會(huì)議一開始，高杰吉就將采購小組與營銷小組進(jìn)行了比較，這對(duì)供應(yīng)經(jīng)理們來說并不是一件令人鼓舞的事情。高杰吉說他與營銷副經(jīng)理開了一整天的戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)議，會(huì)議就以客戶為中心的營銷策略的重要性和創(chuàng)建性達(dá)成共識(shí)。飛鹿快遞已經(jīng)在國內(nèi)小有名氣，網(wǎng)點(diǎn)也已經(jīng)全面鋪開，雖然快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但飛鹿快遞已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。并對(duì)未來的發(fā)展目標(biāo)有了明確的規(guī)劃。高杰吉說當(dāng)輪到他描述公司現(xiàn)在和未來的采購策略時(shí)，他感到與營銷部的客戶中心的策略相比較，真的很尷尬。然而員工們知道高副總并不是只為了講出他的尷尬，用一名員工的話來說：“高副總是為了激勵(lì)我們。”

高副總批評(píng)到飛鹿快遞的采購策略常常不一致，有時(shí)甚至是相互沖突的。例如，一個(gè)采購小組要與一個(gè)供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系時(shí)，另一小組卻要對(duì)這個(gè)供應(yīng)商“盡力壓價(jià)”。一組要與單個(gè)供應(yīng)商簽訂采購合同，而另一組卻堅(jiān)持每個(gè)采購項(xiàng)目都要選擇兩個(gè)以上的供應(yīng)商。有關(guān)長期還是短期供應(yīng)合同的激烈討論讓高副總頭疼。高副總最后以這段話結(jié)束了會(huì)議：

“我們的底線是取得一致的行動(dòng)。面對(duì)一項(xiàng)采購要求，每個(gè)采購小組都在自顧自地依其現(xiàn)時(shí)的需要改變?cè)瓉淼囊?guī)則。我們的行動(dòng)不具有一致性。我們沒有制定保證整個(gè)公司成功的策略。我們?cè)谧约旱姆秶鷥?nèi)思考和行動(dòng)，而沒有考慮整個(gè)公司的要求。金妮，我希望采購部門馬上考慮一下這個(gè)問題。”

金妮對(duì)高副總的話感到無所適從，尤其是他的關(guān)于整個(gè)飛鹿快遞追求廣泛多樣化采購策略的要求。雖然采購小組制定的采購策略有時(shí)看起來不一致，但每項(xiàng)采購決定也往往是對(duì)不同情況的合理應(yīng)對(duì)。盡管她這么想，但她也明白飛鹿快遞無疑會(huì)從統(tǒng)一的采購策略制定程序或采購策略制定框架中受益。而這一程序必須對(duì)每個(gè)采購小組都具有實(shí)用性。金妮也明確了有必要對(duì)采購要求進(jìn)行細(xì)分的觀點(diǎn)，細(xì)分采購就需要每個(gè)采購小組制定一套合理的應(yīng)對(duì)策略。飛鹿快遞真的應(yīng)該以相同的方式購進(jìn)低成本的辦公用品和高成本的運(yùn)輸服務(wù)嗎?

討論：

1.  為飛鹿快遞發(fā)展一致的采購策略制定一個(gè)策略形成程序或框架。

2.  根據(jù)你認(rèn)為重要的變量細(xì)分采購要求，形成并討論一個(gè)矩陣。搞清楚這一細(xì)分工具在策略制定的哪個(gè)步驟起作用。

討論：

從這個(gè)案例可以看出，一個(gè)企業(yè)如果沒有采購戰(zhàn)略，在執(zhí)行中會(huì)顯得混亂和迷茫，及對(duì)策不清。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價(jià)值。在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評(píng)估賦予采購部門的使命。要有明確的目標(biāo)及能反映客觀情況的指標(biāo)體系。

首先要解決戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是什么？它包含了下面九個(gè)步驟：準(zhǔn)確外部環(huán)境分析；科學(xué)內(nèi)部資源和能力盤整；內(nèi)外部分析整合；明晰企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定；企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定；企業(yè)職能戰(zhàn)略制定；企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)與控制。企業(yè)的采購戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略的一部分，所以應(yīng)該在企業(yè)的整體戰(zhàn)略框架下展開其采購戰(zhàn)略。而具體的采購戰(zhàn)略的步驟可以包括：（1）確定采購環(huán)境分析目標(biāo)；（2）搜索和分析材料；（3）涉及采購戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研方案；（4）采購環(huán)境調(diào)研；（5）做出采購戰(zhàn)略規(guī)劃。

采購戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略及組織戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定 

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，第一步是對(duì)企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，維度的過于復(fù)雜會(huì)給物料分類造成一定的難度。通常將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)/復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力，競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍，供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO（整體成本）和價(jià)格彈性。供應(yīng)定位模型以上述的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素將企業(yè)采購物料分為四類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為戰(zhàn)略關(guān)鍵物資。這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為戰(zhàn)略安全的瓶頸類物料．在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對(duì)于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對(duì)方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對(duì)方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為戰(zhàn)術(shù)收益的杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過各種手段直接降低價(jià)格及TCO；最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡單且低價(jià)值的物料，即戰(zhàn)術(shù)獲取的常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本。重點(diǎn)應(yīng)該放在采購管理費(fèi)用控制方面，例如訂單的簡化。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供應(yīng)商的管理是采購管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商，可以對(duì)之采用SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）分析的方法，通過將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比。公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析．對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購組織戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對(duì)于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

采購的主體是人，所以對(duì)采購人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少。專業(yè)化的采購人員建設(shè)也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。績效考核對(duì)于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反不利的績效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI，Key Performance Indicators)，這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項(xiàng)目的推行可以對(duì)采購進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰。這種明確的目標(biāo)保證對(duì)采購人員工作的指導(dǎo)。最終的指標(biāo)體系要落實(shí)到采購的工作計(jì)劃中，并進(jìn)行跟蹤和修正。

案例涉及到“關(guān)于一組要與一個(gè)供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系時(shí)，另一組卻要對(duì)這個(gè)供應(yīng)商“盡力壓價(jià)”，一組要與單個(gè)供應(yīng)商簽訂采購合同，而另一組卻堅(jiān)持每個(gè)采購項(xiàng)目都要選擇兩個(gè)以上的供應(yīng)商，在找到公司的戰(zhàn)略之后這些問題都可以迎刃而解。作為例子，低成本的辦公用品定位于“戰(zhàn)術(shù)獲取”，屬于低風(fēng)險(xiǎn)、簡單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類物科，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本。重點(diǎn)應(yīng)該放在采購管理費(fèi)用控制方面。高成本的運(yùn)輸服務(wù)定位于“戰(zhàn)術(shù)收益”，眾多供應(yīng)商，但產(chǎn)品價(jià)值也比較高。采購的影響力比較大，供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)激烈，采購的大多數(shù)降成本，降價(jià)格的活動(dòng)于這一領(lǐng)域都有顯著的收效。采購力量可以在這個(gè)領(lǐng)域得到充分的發(fā)揮。