弘大集團(tuán)是一家總部位于我國南方的家電生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品種類多達(dá)幾百種。公司共有幾千名員工服務(wù)于分布在華南、華東、西北、東北四個不同的生產(chǎn)場區(qū)和銷售公司、技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)。但是，面對著競爭日益復(fù)雜的家電市場，該公司越來越感覺到家電市場的快速變化,特別是家電產(chǎn)品的生命周期越來越短，家電產(chǎn)品的市場普及率越來越接近飽和狀態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險加大，與此同時，客戶對家電產(chǎn)品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中運用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)就顯得尤為重要；特別是要通過提高對商品的預(yù)測準(zhǔn)確率來降低企業(yè)的庫存，減少交貨期的延誤，以保證大量的有價值的客戶。
弘大集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程可以分為三個階段：10年前，成立采購部，主要職能是采購，沒有區(qū)分配套與采購，對采購價格不是非常敏感；7年前，成立資材部，開始考慮降低成本，主要包括采購降成本及技術(shù)降成本，同時將核價提高到一個較高的程度。逐步在行業(yè)取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢；4年前，成立供應(yīng)鏈管理部，開始將物料分為集中采購和分散采購，供應(yīng)鏈主要負(fù)責(zé)集中采購，工廠負(fù)責(zé)及時供應(yīng)的物料及拉式物料，人員分為配套與采購。
集團(tuán)總經(jīng)理認(rèn)為目前整個供應(yīng)鏈管理存在一些問題，在一次周例會上，供應(yīng)鏈管理部黃總提出：“目前公司部門人員間配合不夠，老員工存在固定思維，而新員工能力卻跟不上，互相缺乏主動溝通，團(tuán)隊意識差，凝聚力不足，這些都是導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)問題的因素。”
事業(yè)部王總提出，“生產(chǎn)方面、品質(zhì)管理、供應(yīng)商管理等各方面的都尋在異常問題，引起‘失火’，現(xiàn)在部門人員基本都在充當(dāng)‘消防員’，大量的工作是在‘救火’，模塊負(fù)責(zé)人因為受到降成本壓力而忽視了對配套主管的管理。”
其它經(jīng)理們的意見就更多了：
“采購職能與配套職能分離，引起大量的內(nèi)耗，工作方向不明，工作重點不清，浪費了大量的時間與精力。”
“這幾年連續(xù)要求低成本高品質(zhì)，在加上管理方面存在問題，對供應(yīng)商的利益管控根本不到位，供應(yīng)商的利益都得不到保障，處罰過多，直接打擊了供應(yīng)商的積極性，現(xiàn)在他們的合作意愿都比較低，這是個大問題。”
“目前供應(yīng)商是很多，可是供應(yīng)的質(zhì)量不到位，無論是從經(jīng)營規(guī)模還是資金實力各方面都不能滿足我們精益制造的需要，目前工廠生產(chǎn)運作受物料影響比較嚴(yán)重。我認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行供應(yīng)商分析，整合供應(yīng)商，剔除那些小的、零散的、供應(yīng)量不多、供應(yīng)質(zhì)量不到位的供應(yīng)商，保留質(zhì)量高的或者是新挖掘高質(zhì)量的供應(yīng)商，保證供貨質(zhì)量。”
……
……
李總要求供應(yīng)鏈部門對來自公司內(nèi)部、供應(yīng)商、客戶等數(shù)據(jù)資料分析和調(diào)查研究，對弘大集團(tuán)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面的分析，部門拿出的分析的結(jié)論是：
1、人力資源及管理沉淀的不足與超大規(guī)模供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)的矛盾：超大規(guī)模供應(yīng)鏈管理對人員的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗有較高的要求；目前部門人員知識結(jié)構(gòu)較好，但經(jīng)驗欠缺，專業(yè)度不夠；目前人員流動率為26.47%，較高的人員流動率必然導(dǎo)致管理沉淀的不足，而且工作交接缺乏管理，比較隨意；新員工的能力需要提高，老員工固定思維需要打破，部門人員間的融合度不夠，相互間缺乏主動溝通，團(tuán)隊凝聚力不足。
2、疲于救火而系統(tǒng)管理的流失與應(yīng)賦予供應(yīng)鏈管理職能定位的矛盾：供應(yīng)鏈管理職能定位應(yīng)該為對供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)劃，優(yōu)化供應(yīng)布局，降低供應(yīng)鏈綜合成本，提高供應(yīng)鏈整體效率；生產(chǎn)、品質(zhì)、供應(yīng)商等各模塊負(fù)責(zé)人因為降成本壓力而忽視了對配套主管的管理；采購職能與配套職能的分離引起大量的內(nèi)耗，工作方向不明，工作重點不清導(dǎo)致大量的時間與精力的浪費；供應(yīng)鏈管理部需要在一個比較理想的環(huán)境下構(gòu)建精益供應(yīng)鏈。
3、供方合作意愿協(xié)同度的缺失與打造精益制造體系的挑戰(zhàn)的矛盾：供方協(xié)同度的初步調(diào)查為30.56%，僅有少量供應(yīng)商有可能滿足精益供應(yīng)鏈柔性的要求；以“豐田汽車”為標(biāo)桿的精益供應(yīng)鏈，需要供應(yīng)商在各方面與核心企業(yè)完全協(xié)調(diào)同步；由于連續(xù)低成本高品質(zhì)要求，供應(yīng)商的積極性受到打擊，合作意愿較低。
4、供方結(jié)構(gòu)臃腫及實力的低下與低成本高效率供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)的矛盾：從目前統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，供方數(shù)量過多但實力低下導(dǎo)致供應(yīng)核心資源無法真正得到保障；大多供方的管理還是處于初級的階段，工廠生產(chǎn)運作受物料影響相對嚴(yán)重；關(guān)鍵原材料價格仍將在一個相對的高位徘徊，要求供應(yīng)鏈在高成本壓力中持續(xù)降低成本，以保證產(chǎn)品市場的價格優(yōu)勢，這將會繼續(xù)導(dǎo)致物料供應(yīng)進(jìn)一步不穩(wěn)定，增加物料準(zhǔn)時交貨的壓力，影響生產(chǎn)的高效運作。
李總讀著這份報告，除了擔(dān)憂出現(xiàn)了這么多的問題，但更多的是欣喜，能夠把問題找出來，就能想辦法解決，他在沉思，似乎看到了公司未來發(fā)展的美好景象。
討論：
1. 補充報告中對供應(yīng)鏈部門問題的認(rèn)識，
2. 弘大企業(yè)下一步需要做的是什么？應(yīng)該從哪方面著手呢？
點評：
從案例的分析中，可以高興地看到，弘大企業(yè)已經(jīng)開始考慮公司的供應(yīng)鏈問題了，這是一次問題的揭露活動，將供應(yīng)商的一些供貨、合作及質(zhì)量問題顯現(xiàn)出來了。
供應(yīng)鏈管理是一個全面的跨組織管理活動，他不僅僅涉及到本企業(yè)的計劃采購、生產(chǎn)、銷售運作，還涉及到分銷商的運作模式及供應(yīng)商的計劃、采購、生產(chǎn)、銷售運作模式。而在這個案例中所涉及的問題，僅僅是供應(yīng)鏈管理中的一個環(huán)節(jié)：采購與供應(yīng)商管理。
弘大集團(tuán)在采購組織結(jié)構(gòu)的劃分上還略顯粗糙，對采購與供應(yīng)商管理的職能沒有做出具體的分工，事實上，采購的組織結(jié)構(gòu)是采購戰(zhàn)略的一個落地過程，也是采購戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障，在案例中，揭露了人員能力的差距，除了培訓(xùn)之外，組織與職能的明確也是措施之一。“采購職能與配套職能的分離引起大量的內(nèi)耗，工作方向不明，工作重點不清”都需要組織結(jié)構(gòu)的重新定義，將供應(yīng)鏈分為采購職能與配套職能不能反映、也不能有效實現(xiàn)公司的目標(biāo)。
弘大的企業(yè)的高層管理者針對目前的問題，應(yīng)該再次與供應(yīng)商管理部門重新回顧一下公司的采購及供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：弘大企業(yè)的采購戰(zhàn)略是以低價為基礎(chǔ)；還是將供應(yīng)商視同合作伙伴，與供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商共同發(fā)展，一起成長。在這個抉擇上，魚和熊掌不可兼得。事實上，這兩種模式成功的例子都不少見。
而如果采取第二種戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴共同發(fā)展，一起成長的戰(zhàn)略，則需要弘大企業(yè)具備滿足一些條件的前提下，才可以付諸實施。
1.企業(yè)和供應(yīng)商的供貨壓力暫不是很大時，有機(jī)會對生產(chǎn)供應(yīng)流程進(jìn)行整合，如果每天的采購疲于催貨及緊急訂單等，是難于再騰出手來，進(jìn)行供應(yīng)商整合活動的。目前世界金融危機(jī)，需求疲軟，大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)訂單下滑，反而倒使企業(yè)有機(jī)會進(jìn)行類似的整合活動。
2.要有充分競爭的供應(yīng)商市場，供應(yīng)商要有參與的意愿。如果沒有足夠的競爭，企業(yè)在與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系之后，供應(yīng)商表現(xiàn)可能會下降，價格會提高。而企業(yè)則沒有能力、或是更換供應(yīng)商的成本也很高，反而造成供應(yīng)鏈的中斷。企業(yè)越來越認(rèn)識到唯一供應(yīng)商會產(chǎn)生的供貨中斷的風(fēng)險。進(jìn)一步地，供應(yīng)商也需要有與企業(yè)共同發(fā)展的愿景，同步增長的戰(zhàn)略，才有可能結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。而競爭則會使得更多的供應(yīng)商愿意與我們靠近。使企業(yè)有更多的選擇機(jī)會。
3.管理層的決心。供應(yīng)商及供應(yīng)鏈的整合需要對預(yù)測計劃、采購模式、物流配送、供應(yīng)商選擇及培養(yǎng)發(fā)展，供應(yīng)商生產(chǎn)方式、工藝流程、組織結(jié)構(gòu)、成本構(gòu)成等進(jìn)行巨大的改革，如果設(shè)計不當(dāng)，或缺乏改革的決心，這項巨大工程流產(chǎn)的可能性并不是不存在的，許多失敗例子可以是信手拈來。更多的企業(yè)還在供應(yīng)鏈的道路起點旁邊觀望事態(tài)。
4.企業(yè)內(nèi)部應(yīng)具有強有力的供應(yīng)鏈管理的隊伍。供應(yīng)鏈的整合，最終都需要落實到有經(jīng)驗的供應(yīng)鏈和供應(yīng)商管理的員工肩上。這項工程對于參與人員的項目管理能力、溝通能力、談判能力、戰(zhàn)略策劃能力、跨企業(yè)組織協(xié)調(diào)能力，特別執(zhí)行能力都具有很高的要求，供應(yīng)鏈的整合的成敗將取決于項目成員的努力。
5.耐心和管理層信心，一個良好的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈不是一朝一夕建立起來的，就象一座大廈，它需要投入、需要時間，它不是速效救心丸，不可能立竿見影，它考驗著企業(yè)管理者的耐心、決心和信心，它不僅僅需要供應(yīng)鏈管理員工的努力，還需要有管理層的參與和協(xié)調(diào)。面臨市場的壓力，是先磨刀，還是先砍柴，磨刀不可能不誤砍柴工。你的刀磨亮之時，柴已經(jīng)被競爭對手砍光了。
實際上，并不是低成本的戰(zhàn)略不可取。堅定地執(zhí)行供應(yīng)商的低成本供貨也需要有連貫一致的戰(zhàn)略作支撐，市場的競爭給我們的企業(yè)帶來的利潤并不豐厚，因而我們不能希望供應(yīng)商有更高的利潤訴求。在這個低成本政策下，需要戰(zhàn)斗在采購與供應(yīng)商管理第一線的員工承擔(dān)更大的壓力，更加努力地工作，為公司節(jié)約每一分錢，為降低每一項不必要的成本不懈努力，要求企業(yè)的采購人員更強勢、更富有戰(zhàn)斗力。而對于達(dá)不到要求的供應(yīng)商毫不猶豫地剔除、更換，絕不能心慈手軟。以保證公司供應(yīng)庫的活力，這些活動會給公司帶來快速的回報。我們看到，沃爾瑪、家樂福的供應(yīng)商沒有不在訴苦的，但他們一邊在不停地抱怨，但還是不停地向他們供貨。低價、再低價是他們的政策，但還是維持了大批的供應(yīng)商。
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場和競爭分析，決定組織的采購和供應(yīng)商戰(zhàn)略，并堅決貫徹落實。低成本戰(zhàn)略并不是一個錯誤的選擇；與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴，以降低整體成本更需要企業(yè)有計劃，有能力，并需要長期的努力。重要地，公司管理層需要高瞻遠(yuǎn)矚，審視自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，根據(jù)自己的市場戰(zhàn)略，選擇制定采購和供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，并堅定地貫徹下去。讓基層的一線員工理解并付諸于實踐。
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