好戰(zhàn)略為什么難執(zhí)行

韓大革放棄了知名外企中國區(qū)電子事業(yè)部總經(jīng)理的職位，接受唯科電子董事長季唯龍的邀請出任唯科總經(jīng)理。在為韓大革舉行的歡迎宴上，季唯龍仍然不忘談及自己對公司的完美戰(zhàn)略：在今年的年度計劃中，改變過去那種大批量采購的方式，采用小批量采購元器件；上半年研發(fā)部推出七個新品；加大市場宣傳投入，充實銷售隊伍，這樣公司的前景自然一片光明。聽到這些，韓大革也是躊躇滿志：當(dāng)初在外企自己就是執(zhí)行戰(zhàn)略的一把好手，現(xiàn)在唯科的策略計劃可謂十全十美，就等待著自己的一展身手了。

但是，一切并不是韓大革想像的那么順利，問題很快浮現(xiàn)了出來。研發(fā)部的員工滿肚子意見，他們反映采購部買的元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。研發(fā)部老總李毅崗抱怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在六月以前推出七個新品。”

他立即召集李毅崗和采購部的老總杜申廣開會。原來，為了達(dá)到董事長降低庫存量的要求，采購部今年的采購計劃是下小訂單。不過今年元器件的供求市場發(fā)生了變化，對唯科下的小訂單，著名的大品牌廠家的供應(yīng)商根本不予理睬。由于采購部沒有及時跟進(jìn)，所以延誤了元器件的購買，以致最后不得不轉(zhuǎn)向質(zhì)量差的供應(yīng)商。但正如李毅崗所反映的，他們的元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。

為了解決問題，韓大革要求采購部的杜申廣與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，增強技術(shù)支持的力度。同時，韓大革要求杜申廣確認(rèn)，那些著名廠家供應(yīng)商需要多大的訂單才肯供貨。

經(jīng)過這次沖突，韓大革發(fā)現(xiàn)唯科的戰(zhàn)略雖然很美，但執(zhí)行起來卻很吃力。他覺得這是因為唯科各個部門的溝通不是很順暢，公司內(nèi)部也缺少一種團隊合作精神。為此，韓大革組織公司中層參加了一個旨在增強協(xié)作的拓展培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)，經(jīng)理們親如一家。

但培訓(xùn)的成功并沒有帶來銷售業(yè)績的增長。直到四月份，研發(fā)部只推出了一種新品，銷售部的于海濤也給韓大革打來了告急電話，上半年連五分之一的銷售任務(wù)都沒有完成，并歸罪生產(chǎn)部的原因，客戶要什么產(chǎn)品，倉庫里沒有什么產(chǎn)品。而生產(chǎn)老總則抱怨到，根本原因是原材料采購不及時。

 得知根源，韓大革打電話給杜申廣，杜申廣的解釋還是小批量采購造成的，不合格品很多，庫里總?cè)必洝ｍn大革及時想了解一下上次會議說的事落實得怎么樣了。但杜申廣居然回答說這些事都讓手下人干了，具體結(jié)果還沒過問。想到遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成的銷售計劃，韓大革的火氣嗖嗖地往上躥。

杜申廣去年的業(yè)績就很一般，公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。韓大革認(rèn)為他雖然是唯科的老將，但隨著公司的發(fā)展壯大，他已經(jīng)沒有能力應(yīng)對瞬息萬變的市場了。想到這里，韓大革決定在當(dāng)晚就跟董事長季唯龍打個招呼，把杜申廣從采購部老總的位置上換下來，畢竟，采購部是公司的核心部門。但是，韓大革沒有想到的是，季唯龍堅持認(rèn)為杜申廣能力是差了一點，但他是唯科的老將，人又老實，對公司忠誠，這是當(dāng)時為什么選擇他做采購老總的原因，不同意換掉他，換上別人還不太放心呢。

 當(dāng)晚走出季總家門的時候，一陣晚風(fēng)吹過，韓大革驀地感到了一絲涼意。仰頭望了望群星閃耀的天空，他覺得自己的腦子就像滿天繁星一樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰(zhàn)略也是說動就動；現(xiàn)在到了唯科，好好的戰(zhàn)略目標(biāo)怎么硬是越走越遠(yuǎn)呢？

討論題：

1. 是唯科公司的戰(zhàn)略不對，還是總經(jīng)理韓大革的執(zhí)行力不夠？

2. 采購部應(yīng)該如何有效地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略？

點評：

韓大革前后所服務(wù)的完全是兩種類型的公司。過去的公司制定戰(zhàn)略的流程比較完善，現(xiàn)在的唯科公司，不僅僅戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中沒有到達(dá)上行下效的階段，就是戰(zhàn)略的制定也不能堪稱完美。我們可以在這里引用2013年波多里奇質(zhì)量獎的獲獎企業(yè)洛克希德·馬丁公司導(dǎo)彈和武器火控事業(yè)部是如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的：

再引用2010年波多里奇質(zhì)量獎的獲獎佛里斯•尼克爾斯公司的戰(zhàn)略：

及2010年波多里奇質(zhì)量獎蒙哥馬利鄉(xiāng)村公立學(xué)校如何描述其戰(zhàn)略規(guī)劃行動：

而在唯科公司的整體戰(zhàn)略制定是否考慮了公司所處的市場環(huán)節(jié)的變化，所做的戰(zhàn)略是否能適應(yīng)供應(yīng)市場呢？這個問題并沒有得到回答，在波特戰(zhàn)略模型的五種力量中，其中就有一條稱為“供應(yīng)商”，有不少企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，考慮客戶市場非常深入，但對供應(yīng)商市場卻重視不夠，有些人甚至說：“有錢還怕買不到東西”，可真到采購出問題時，有在怒斥“為什么我們有錢還買不到東西！”往往回過頭來看，是戰(zhàn)略制定時，沒有考慮供應(yīng)市場。

企業(yè)戰(zhàn)略與部門戰(zhàn)略不僅僅是管理層的一個思想，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者個人意志。還是一個自上而下，及自下而上的戰(zhàn)略制定過程。在這個過程中，需要有流程的保證，需要制定的過程，需要最終各部門個級別落地的目標(biāo)，要有保障實現(xiàn)目標(biāo)的實施方法。

再有，在公司制定戰(zhàn)略時有沒有各部門的參與，有沒有各部門的協(xié)調(diào)，例如，采購的小批量會不會影響研發(fā)的開展，采購的小批量會不會成為銷售上升的瓶頸？或者，反過來制定采購戰(zhàn)略：采購如何協(xié)助完成研發(fā)任務(wù)的開展，采購如何保障銷售上升的完成？這樣，采購部才能制定出與公司整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的采購戰(zhàn)略，并更加有效地執(zhí)行并達(dá)成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

在考慮公司戰(zhàn)略在采購部門的落實執(zhí)行時，采購部門有沒有作出達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的具體可行的計劃？公司的總體目標(biāo)是什么？是多少？分解到采購部門的指標(biāo)有哪些？在具體到采購要完成哪些目標(biāo)，如何完成，計劃的制定和落實，在戰(zhàn)略中有一個詞常常使用，叫alignment，大概的意思是上下及全體的人員步調(diào)一致，下面緊跟上面及下面各個部門的方向?qū)R和共同努力。

在執(zhí)行上，董事長似乎放權(quán)不夠，從戰(zhàn)略的制定上看不到部門的參與，在人事上插手太深，都會影響到各級管理層的權(quán)利和能力的施展。

最后需要說明的是，對采購管理層的選擇上不能停留在“人老實，對公司忠誠”這樣簡單認(rèn)識。不僅僅是采購，無論哪個崗位都要求“對公司忠誠”這是公司選人的底線。有些企業(yè)的錯誤認(rèn)識是“人老實”選擇做采購；“人滑頭”則選擇做銷售，應(yīng)該注意到，道德標(biāo)準(zhǔn)不是靠“老實”來維持的，公司里所有員工，包括采購都要嚴(yán)格遵守商業(yè)道德規(guī)范，這依賴于流程、規(guī)范、教育、監(jiān)督、審計、舉報和懲罰等全面管理的手段。采購是一個專業(yè)，是一門技術(shù)，需要有相應(yīng)的能力做支撐。所以，企業(yè)需要一批被稱為“專家”采購員和采購經(jīng)理。

注：波多里奇績效卓越國家質(zhì)量獎是由美國國會立法設(shè)立于1987年，波多里奇獎向全美制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)類型、教育機構(gòu)和醫(yī)療護(hù)理組織、非營利組織中的杰出實踐者頒發(fā)獎杯。是世界上最著名的質(zhì)量獎。世界上有50多個國家都仿效波多里奇獎，建立各自的國家質(zhì)量獎，中國在2005年也建立了國家的效卓越國家質(zhì)量獎。