「導入思維」

       企業作為一個經濟組織，其成長與發展永遠處在一個動態運作過程之中，正如美國一管理學家所言：“沒有凝滯的組織，它永遠處在形成組織之中。”在這動態過程中，企業的物質和非物質狀態也都處于一個不斷變化過程中。如何保證企業人力資源有效地長期為企業發展服務，這就需要企業面對環境、自身條件和人力資源特性進行經營管理。其中的人力資源“活性”激發和提升，是保持企業持續發展的根本和源動力，筆者（佟天佑）以親歷工作經驗和顧問服務心得，簡明扼要地通過三個方面進行闡述。

二、人與企業資源

1、企業的五大資源
        企業人的經營要素匹配組成企業的五大（基礎）資源，包括人本資源、物力資源、財力資源、信息資源和時間資源。其中最重要的是人力資源，具有協調綜合判斷和統領其他資源的能力。在企業人經營中，是匹配于價值鏈的投入→轉化→產出的工作流狀態，更是業務鏈運作的模式，其表述的過程正是管理的橫向功能遞進（與縱向管理鏈形成立體運作）、以其實踐的不斷深化和演繹、開發與提高，綜合概括和顯現為功能狀態、能動狀態和精神狀態，即“三大狀態”。（解讀圖略）

2、人與企業資源互動
        企業人自身是最大的資源，可以利用其他四大資源，并以其潛在和顯性的能力促使獲得增值的效果。過程的體現為人本擁有自我控制力和合作力，其成長是從內部發展到應外部發展這也正是工作的組織（企業）形式成為企業人資源應用和產生價值的推動力。企業人的工作業態構成活動流情景，其導入和著陸在于把資源整合在適應企業人發展的軌道上并把員工行為協調或統一的行動力以獲得持續的動力。
        人力資源與物力及財力資源一樣是可以“加以”利用的，但物力及財力資源只能被人所利用，而人力資源卻不能被其他資源所利用，只有人自己才能利用自己所潛在的能力，這是人力資源與其他資源最大及最終的區別所在；更是人力資源不斷開發與增值的根本所在。

3、如何達成“三大狀態”
  ★ 僅僅通過行政手段迫使員工去作這種被動態作業態，往往效果不高，更不能以其他四項資源作為交換條件，從企業文化到“以人為本”應充分重視和把人放在支配地位，從人本出發營造人性的全面發展的企業文化（激活用人）的氛圍，才有可能讓人的資源統領其他四大資源并創出更多的從間接到直接的價值。
  ★ 人力資源在轉變成為真正的人本資源，并激活人的生產力，實現員工個體人力資本價值的同時，更需實現企業組織及利益相關者：個人、團隊、部門和顧客等的目標，需要適合特定企業組織的管理制度、管理方法、管理措施與之匹配的“游戲規劃”。
  ★ 人的發展是一種不斷成長過程，而且人的成長是從內部發展和成熟起來的。比如，工作必須有利于鼓勵促進個人的成長和幫助達成目標，即工作對員工應具有挑戰性。關鍵是如何開發、培養和使用（注意：這不能顛倒，所謂的“以人為本”正是從這里始發的，也是激活用人的所在）。
  ★ 企業資源運用在于如何更有效激活人本動力，關鍵是企業人從思維到價值及如何成為行動的方案呈現員工積極性、創造性和提升士氣；有效的方法恰如筆者的著作《人力資源診斷實務》的經驗分享“激勵用人六把金鑰匙”。

「概要提示」
        凡事都有一個量與度的概念，更有一個時機掌握的問題。如同木桶原理，當決定要提高裝水的容量，就必須檢查木桶是否要回補短板；若然能夠未雨綢繆，在還沒有變成當務之急時就考慮補短板的方法，做到有備無患。當今時世，變是永恒的，不變才是相對。特別是危與機并存之際。用筆者（佟天佑）在“新形勢下HR應對之策”講座所指出的：短板無時不在，我們可以設想，當原來的短報補上以后，自然地會有另外的短板出現，這正是人力資源如何激發活性的主題，更是企業運營要解決的問題和面對的挑戰。（若轉載請務必注明原創者）