導入思維」
         企業作為一個經濟組織，其成長與發展永遠處在一個動態運作過程之中，正如美國一管理學家所言：“沒有凝滯的組織，它永遠處在形成組織之中。”在這動態過程中，企業的物質和非物質狀態也都處于一個不斷變化過程中。如何保證企業人力資源有效地長期為企業發展服務，這就需要企業面對環境、自身條件和人力資源特性進行經營管理。其中的人力資源“活性”激發和提升，是保持企業持續發展的根本和源動力，筆者（佟天佑）以親歷工作經驗和顧問服務心得，簡明扼要地通過三個方面進行闡述。

三、人力資源經營

1、人力資源的核心地位
        人力資源是企業五大資源當中最重要的資源，也是最關鍵的因素，對大數企業來說，人力資源費用是該組織所提供的產品或服務中的主要成本，人力資源的素質直接影響到工作的成績和效果，是人操縱機器，人設計新產品，人提供新服務，人制定戰略，決定組織的目標。
        任何一個組織，沒有有效的人力資源，要實現戰略及戰略目標是根本不可能的。人的資源支配物、財和信息資源，可以說企業經營就是人的經營，包括經營人才和經營客戶。在企業整個運營管理中，其價值鏈所反映也正是以員工為始發點，效率與素質、滿意和服務，才有達到顧客的認可境界。這樣的良性循環，正是源于從企業人理念到實際行動的緊密連接。（解讀圖略）

2、如何達成企業人經營軟著陸
        從企業大寫的人來說，每一個過程和環節，都需要從管理人員到員工的把握和承接。要讓馬兒跑得快，就應不失時機給予良草，發掘員工的內心資源，進而讓他們逐步獲得從精神到物質的滿足和看到有“奔跑”的方向。這樣內滿意產生后，自然會在上級帶領下加倍努力去贏得顧客的滿意，并爭取更多附加值服務，優良產品和品質也就順理成章了。
        在經營策略和作風上應有面對內外環境變化的靈活性，比如，對內部已經固有的習慣，應采取重新發掘或注入新的元素。這方面的切入可考慮展開企業人價值觀的討論和如何達到內外滿意鏈接等主題宣導，形成實際上對于組織凝聚力的思考和行動上檢索。簡單地說，引導員工為之奮斗和努力的旗幟是什么？付出與回報又是什么？

3、適用的便是人才，是經營人的法則
   ★ 在企業人經營過程中，爭取而且越快越好的就是淡化員工等級制和刻意的行政區別，讓操作的員工感受到彼此在人格上的平等，只有責任大小之別，沒有高低之分。讓管理人員以能力去證明權力的有效性。比如，員工的心悅誠服來自上級的權責和能力與藝術。
   ★ 從接近和加入“大家庭”觀念到“命運共同體”的建立，可把客戶的給予的回贈也作為資源的理念，將是企業人經營與服務達到成功的開端和保證。

4、某企業人員服務年限數據分析
        某企業創辦十年，形成專業生產（包括OEM）、銷售中高檔家庭影院、音響配件系列產品一體化的企業，贏得了全國六大地區經銷客戶的認同和信賴。以下是在提供項目顧問服務的調研摘錄：
  ★ 分析一：服務3年以上人員35人，占在冊人數比例：35人/240人≈14.58%，其中服務5年上；15人/240人=6.25%，3~4年：20人/240人≈8.33%，分析：結合公司實況，應為有利因素，低于20%~30%區間，易于引入新思維和管理意識，降低陋習和緩解定勢；但從另一個角度說，說明貴公司的員工敬業和企業凝聚力較薄弱。
  ★ 分析二：服務1~2年人員55人，占在冊人數比例：55人/240人≈22.92%分析：結合公司實況，低于30%~50%，這一區間和人員正處于新與舊觀念，規范與習慣時段，有利于從速引入內訓與糾偏程序，避免或減少惰性沉淀，從另一角度也反映出①的分析，員工敬業和企業凝聚力較薄弱。
  ★ 分析三：服務1年以內人員150人，占在冊人數比例：150人/240人≈62.50%。分析：由于生產在2000年引入OEM作業，新員工增加，其人力資源標準考察為：取其各標準區間中間值，即：100%-（25%+40%）=35%；現況與實際評估：62.50%-35%=27.50%。因此，從動態控制角度；企業內管理強化與訓導更為迫切。服務年限（解讀圖略）

「概要提示」
        凡事都有一個量與度的概念，更有一個時機掌握的問題。如同木桶原理，當決定要提高裝水的容量，就必須檢查木桶是否要回補短板；若然能夠未雨綢繆，在還沒有變成當務之急時就考慮補短板的方法，做到有備無患。當今時世，變是永恒的，不變才是相對。特別是危與機并存之際。用筆者（佟天佑）在“新形勢下HR應對之策”講座所指出的：短板無時不在，我們可以設想，當原來的短報補上以后，自然地會有另外的短板出現，這正是人力資源如何激發活性的主題，更是企業運營要解決的問題和面對的挑戰。（若轉載請務必注明原創者）