根據員工對企業戰略實施的實際貢獻來分配價值。這是筆者（佟天佑）的一個大膽構想，如果一個企業采取的是成本領先戰略，則價值分配必須強調內部經營管理效率的提高；若是一個企業采取的是產品差異化戰略，則價值分配應該鼓勵員工的創新行為。
 可以說，內部公平性，是企業戰略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協作效率，因此必須根據各類人員對企業總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內部的相對公平性。當企業從創始期的無序狀態到逐步形成一定的職能部門后，就加強了工作的職能化，即形成了企業發展的第二階段“職能化”。
 隨著企業的發展，可能從原來的單一產品變成多個產品，也可能從原來的單一客戶對象變成多個客戶群，公司的組織結構可能演變成總公司與子公司關系或者事業部管理機制。
 因此，在企業與下屬成員單位之間的集分權問題成為管理的焦點，也是決定企業能否繼續擴張的關鍵。在企業發展過程中，需要經過多次變革，如從個人化到職能化變革，從職能化到功能化變革等。在每次變革中，首先要在理念上進行變革，然后在政策與制度上要進行相應的變革。
 在企業的不同發展階段，要利用不同的薪酬政策，突出企業的價值導向和戰略重點，通過分配機制來驅動員工的行為和企業發展。如果簡單地從其他公司套用薪酬制度，可能會給企業帶來嚴重危害。事實上，企業在不同發展階段應體現的薪酬政策，盡管每個企業的情況各不相同，但也有一定的基本思路（筆者的歸納）。
 在創立期，企業薪酬政策關注的是易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀性為主，老板擁有90％或以上的決策權。
 在成長階段，企業薪酬政策關注的重點是外部競爭件和內部公平性，建立起以職位為基礎的基本薪酬結構，并逐步運用較客觀的價值評價為薪酬分配的基礎。
 在成熟階段，企業薪酬政策關注整體的組織效率和團隊協作，利用綜合薪酬體制和市場、績效、能力多種評價要素相結合的評價與分配體系，既強調個人貢獻，也要求組織貢獻。更多地依靠制度和組織體系實施薪酬評定。
 筆者做企業顧問可以肯定地說，企業在不同的發展階段所要解決的核心問題不同，因此相應的薪酬政策導向也有所不同。說白了就是決策者在薪酬策略和管理過程中一系列成本開支方面的權衡和取舍。
 舉例來說，在新的財務年度預算，決策者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業的經營業績以及生活成本的變動情況等各種要素，并就這些要素在加薪中分別占據的比重進行權衡；這種權衡還發生在長期獎金和短期獎金之間、績效加薪和根據資歷加薪之間以及直接貨幣報酬和間接福利支出之間。
 筆者（佟天佑）認為，從企業戰略到策略，從經營到發展，最基本的動力就是薪酬機制，如何運用薪酬作為激勵手段形成內在和外在的驅動，是保證企業戰略實施的重要著陸點。