怕上火，喝王老吉！可王老吉上火時，該喝點什么呢？

香港加多寶公司用幾年時間創造出驚人業績，用準確的事件營銷轟動全國，王老吉成長過程中“火”了！可香港加多寶公司并非“王老吉”的商標持有人，王老吉品牌的內地主人是國企廣藥集團。

誕生于1828年的民族品牌王老吉起家時只是廣州街市上的涼茶鋪。后歷經波折，艱難存活，終光榮地混成了新中國的國有資產。當年廣藥集團持有王老吉商標時，由于本身的體制問題和市場意識問題，王老吉品牌沒有做起來，像多數國有老字號一樣，在市場經濟的大潮中，或走向湮滅，或在生存線上苦苦掙扎。直到1998年，廣藥集團子公司、王老吉藥業年銷售不過5000萬元，潛在虧損近3000萬元。

1997年，廣藥集團與香港的鴻道集團簽署了一個商標授權許可的合同：在中國大陸，廣藥集團的王老吉是以綠盒紙包裝為主，香港的鴻道集團在廣東省東莞市成立了加多寶集團，專門生產紅色罐裝的涼茶飲料，也叫王老吉涼茶。轉讓期20年。此舉旨在想借加多寶在資本、市場等方面的優勢，共同做大王老吉。接下來香港加多寶公司通過多種市場運作方式以及抓住一些市場機遇，逐步做大了王老吉。到2003－2004年度，紅色罐裝王老吉開始發力。首先是在2003年非典時期，紅色罐裝王老吉在央視黃金招標段投放廣告，接著，在央視2004年黃金廣告段位招標期間，以4000余萬元廣告額殺入央視標王行列，與此同時，其全國銷售渠道也逐步羽翼豐滿。隨之帶來的是輝煌的銷售業績。

2002年-2009年間,王老吉涼茶年均增長率達到96%。2008年,國家統計局發布的數據則顯示,王老吉在全國罐裝飲料市場銷售額上已經成為“中國飲料第一品牌”。2009年,王老吉涼茶在中國市場銷售160億元,超過了可口可樂的150億元。不料風云突變。在掌門人走馬換將后，2010年11月，廣藥集團開始廣泛營銷王老吉品牌，以商標權擁有人的姿態宣布王老吉品牌價值被評估為1080.15億元，超越海爾成為中國目前的第一品牌。

隨著涼茶“老大”王老吉商標使用期限2012年的臨近，廣藥集團加緊了針對“王老吉”商標的戰略部署，準備成立一個新的王老吉實體公司以便運作涵蓋多種業態的大健康產業。。而加多寶方面誓把王老吉的涼茶品牌做到“底”，并打算走出國門，把其推向世界。

我把王老吉比喻成一個孩子，非常聰明，但出生于山溝里，其生父母是廣藥集團，由于生父母思維狹隘、目光短淺，再加上一些客觀因素，孩子在山溝里生活了好幾年，沒有受過很好的教育和培養，成長不快！一個偶然的機會，加多寶去山里考察，發現了這個孩子，覺得這個孩子在山溝里生活對孩子將來不利，就和生父母是廣藥集團商量，把孩子帶到城市里教育、生活、培養，生父母覺得也挺好的，就同意了。孩子到了城里教育和生活明顯改善和提高了，再加上本身很聰明，孩子一路成長很快，經過小學、中學、大學，然后還出國留學，走上社會后取得了很大經濟和社會成就！這時候生父母看著不舒服了：憑什么我的孩子叫別人父母，不行，就想收回孩子，帶回山溝！我認為，不管怎樣，不管孩子在哪里生活，不管叫誰父母，千萬不要毀了孩子。

　和國內很多民營企業一樣，真功夫也是從家庭作坊式的個體小店干起，蔡達標和潘宇海是創始人，逐漸擴大后，自家親戚朋友進來幫忙。血親、姻親等親戚關系在創業初期有很大優勢，例如成員之間比較信任、決策較為迅速、管理上也靈活。然而，隨著企業的壯大，較為隨意的經營模式必然被現代企業制度所代替。現在很多企業家都意識到公司治理規范化、法制化、科學化的重要性，但權力的割舍，情感的牽絆，還有很多原始積累時期的舊賬，使得科學管理知易行難。蔡達標的婚外情給這場紛爭增加了吸引眼球的戲劇元素，但真正引起問題的是建立在姻親關系上的公司股權結構和管理體制。

　　缺乏完善和科學的內部治理是我國家族企業的通病，例如權責不明，財務狀況不清晰、不透明，決策權高度集中，大股東操縱公司，缺乏監督和制約。 2009年7月23日，潘宇海將真功夫告上法庭，要求履行公司股東知情權，并請求法院查封該公司2007年7月至2008年12月的財務報告、財務賬冊以及會計憑證。2010年2月，廣州市天河法院作出判決，判定真功夫拒絕大股東查賬審計屬于違法，要求真功夫將財務報告、財務賬冊、會計憑證、銀行對賬單提供給大股東潘宇海委托的會計師事務所進行賬目審計。2011年3月17日，廣州公安局方面公布真功夫高管涉嫌經濟犯罪。可見，真功夫內部財務管理是十分混亂的。

另一個重要問題來自于股權結構。在2007年引入外部投資者之前，真功夫的股權結構是蔡達標、潘宇海兩家各持50%，這樣的股權結構從管理和決策角度可說是企業的硬傷，猶如定時炸彈會隨時引爆。以往一家人一起打拼的時候尚可相安無事，可一旦家族內部生變，例如蔡、潘兩家的姻親關系破裂，合作基礎將出現大裂痕。一旦股東之間出現利益分歧，沒有控股股東的股權結構大大增加了談判的難度。

很多民營企業認為公司治理要科學化就必須“去家族化”，然而，操之過急的“去家族化”無異于“休克療法”。特別是單方面、不公平的“去家族化”，只會引發家族內斗和公司管理層地震，使得本來尚未鞏固的公司基礎土崩瓦解。