曾經被視為中國本土汽車企業奇跡的比亞迪，近年一下子從高高的云端上跌落了下來。在當前調整產品結構和轉變增長方式的大背景下，高能耗、高污染、高排放、高人力資源密集的產業是危機重重，因此比亞迪是時事危機下的一個企業代表，多年來的盲目擴張、透支管理、過度分心等問題被整體暴露出來，在經歷發展初期的輝煌之后，比亞迪延續的粗放式發展模式帶來的弊端正在逐漸顯現：業績巨幅下滑、大規模裁員、F3車輛遭遇安全問題、電池廠陷入環保污染。

比亞迪“危機”大事記

2010年3月份開始，銷量出現下滑，比亞迪開始對經銷商壓貨，湖南、浙江、北京、成都、鄭州等地的許多重量級經銷商先后選擇了退網。

2010年，比亞迪財報顯示，凈利潤25.2億元，同比下降33.48%

2010年7月，西安工廠用地受罰；

2011年2月，啟動裁員計劃，在一些汽車銷售部門，已裁撤了約三分之二工作人員

2011年上半年，比亞迪整車銷售22萬輛，同比下降23%

2011年8月5日，比亞迪汽車銷售公司原總經理夏治冰辭職

2011年8月29日，比亞迪汽車銷售公司計劃對銷售部門裁員60%。

曾經的輝煌

比亞迪今天的亂局，其實早就孕育在過去的繁榮之中。它從傳統的電池業務和手機代工，進入到汽車業，而后又從電動汽車，跨入儲能電站、光伏發電市場和LED領域。

在自2003年涉足汽車行業初期，以低成本迅速切入市場的比亞迪的確取得了不小的成績。從剛開始造車的第一年(2007年)，比亞迪便獲得了10萬輛的銷量，一直到2009年，比亞迪銷量的增幅幾乎每年都能翻一番。暢銷車型F3僅用4年多的時間，即實現累計銷量50萬輛。于是2010年銷量目標定為80萬輛，計劃增幅80%（實際銷量為52萬輛，增幅為15.5%），比亞迪計劃在2015年成為全球第一大汽車制造商。

但此后，隨著國內汽車市場的逐步“降溫”（汽車下鄉、以舊換新補助、車輛購置稅優惠三大政策退市，貨幣政策的收緊、西方市場的萎縮及北京出臺史上最嚴厲的限購令），比亞迪低成本模式初期所依賴的外力（巴菲特入股、國家將比亞迪樹立成發展新能源車的典型等）開始逐步喪失，而比亞迪依然在延續發展初期的粗放式發展模式。過去兩年比亞迪太激進了，太注重銷量而建立起龐大的銷售隊伍；為了上量，產品的品質也被忽視了。“為了借助一些外圍影響力而迅速搶占市場，比如在其擴張的高峰期，比亞迪銷售公司的員工超過了2000人，還有致力于覆蓋全部省會城市及80%地級市、70%縣級市的銷售網絡‘千店工程’。”一位汽車分析人士認為，比亞迪過于強調開發更多的廉價車型“轟炸市場”，而非在自身羸弱的技術能力、產品質量以及設計理念上下工夫。

2011年3月，路透社曝光的一份內容指責比亞迪多次竊取競爭對手的設計方案，以此節約研發成本，來壓價打擊競爭對手的外交電文，也再次暴露出比亞迪的內部危機。

比亞迪需要徹頭徹尾的反思。

比亞迪的三級跳，跳進的是IT制造、汽車和新能源三個看似完全不相關的領域，產業鏈條也因此被無限拉長。無論比亞迪擴張中的商業邏輯如何，但至少目前沒能獲得資本市場認可。

隨著合資車價不斷下探和合資自主產品的誕生，像比亞迪這樣的自主品牌的生存空間受到擠壓。

首先，比亞迪過往成功的最大基礎就是，宣稱打破了汽車產業的發展規律，實施垂直化整合，即是最大程度地將汽車上游的供應鏈條環節中的供應商，內化為自己內部的配套車間。在產銷規模比較小的時候，這種模式確實降低了產品成本，但是隨著比亞迪產銷規模連續翻番，成本降低成為不可能，從而造成生產利潤大幅下降。

其次，反機器化。比亞迪引以為豪的一件事情就是，他們將原本實施機器化生產的地方都分解到人工，用人海戰術代替機器化大生產。這只是簡單考慮到了人工成本比較低下的因素，卻忽視了人工生產容易產生產品質量問題。

第三，比亞迪將整個企業戰略的重心更多地傾斜到市場銷售與渠道的擴張，并通過渠道擴張來獲得算數式的銷售規模的增長。但一旦車市增速減緩，過多的渠道就會暴露出惡性競爭的問題，從而讓經銷商之間、經銷商與比亞迪之間產生矛盾。

比亞迪2011年首先打響價格戰，目的是為了搶占先機，但在業內人士看來也可能產生消極的影響。由于比亞迪汽車價格相對較低，要盈利必須有強大的銷量支撐。但如果銷量下降了就降價，很可能進入一個惡性循環。

第四，由于基礎設施未完善，電動車私人購買在短期內難成氣候，比亞迪只能通過政府采購、公交系統推廣其新能源產品。曾因巴菲特的賣力推薦而被看好的比亞迪電動車去年銷量僅在417輛左右，遠低于預先設定的1000輛的目標。曾志凌表示，新能源汽車的消費無法靠政府來驅動，他們買車首先考慮的還是品牌和產品的可靠性。

第五，在年初的日內瓦車展上，王傳福透露，比亞迪和戴姆勒在2013年將攜手研發電動車，進軍海外市場，受到豐田全球召回事件的影響，以美國為首的消費者對產品的質量變得多疑，特別當比亞迪是一個全新的參與者，而且來自中國的時候。未來比亞迪應該做的是提高產品的品質，豐富產品譜系以滿足消費者日益多樣化的需求，而在本土的成功的經營管理也能為出口打下基礎。

比亞迪為什么會產生與現代汽車產業背向而馳的發展模式呢？

IT產業經驗簡單地移植是一個方面的原因。汽車兩萬個零部件不是簡單地組裝在一起，整車不是即插即用型的產品，反機器化與垂直整合模式都忽視了汽車產業生產工藝更加復雜的特點。

而企圖更快超越世界先進跨國企業的急迫心態更造成了比亞迪舍本逐末。急迫造成了浮躁，浮躁造成了戰略扭曲，戰略扭曲造成了公司更像是一個海市蜃樓，沒有打好根基，輝煌的景象也只能是曇花一現。

目前的比亞迪困境，不是比亞迪專有的，只是體現到每一個本土企業上的程度不同而已。中國企業一直期望一種更快、更有效率的方式，以達到世界第一的地位。但是，不管任何的超越，有些科學的部分必須腳踏實地去爭取。

比如，對于企業管理的重視問題一直是中國本土企業忽略的內容，每一個都只想著向前沖殺以攻城略地，但是就像沒有建立根據地的游擊戰術一樣，都沒有將自己的產品質量更好地提升，也沒有將自己的品牌價值溢價進一步擴大。

這恰恰是最讓中國汽車本土企業糾結的地方。為什么我們到現在仍然無法走出低質低價的品牌怪圈？

因為我們忽略了最應該重視的東西，或者說我們今天的汽車企業的發展模式仍然到處滲透著計劃經濟的管理陰影。不管是本土汽車企業推出新的產品，還是推出新的品牌，都是采取從上到下的模式，即基本上企業領導層決策，企業執行，然后推向市場。被認為是上帝的消費者一直被視若無物

比亞迪今天的局面，恰恰是忽略了市場所致，也是本土企業發展模式轉型的必然代價。

目前，中國的許多汽車企業都在宣稱自己進行模式轉型，但是這些轉型又有多少是在市場的眷顧下進行的呢？如果這樣，下一個比亞迪又會是誰呢？

在2011年初結束的第81屆日內瓦車展上，被巴菲特老搭檔芒格視為“愛迪生與韋爾奇(原通用電氣董事長兼CEO)混合體”的比亞迪掌門人王傳福承認“或許我們錯誤預測了中國的市場”， 他究竟錯在哪里？是不切實際的銷售目標，還是深受IT業“山寨文化”之毒害，缺乏核心競爭力？……

2011年9月9日，比亞迪召開2011年第一次臨時股東大會，董事長王傳福向股東首次對外宣布比亞迪汽車策略失誤：“比亞迪2009年就犯下錯誤，現在的裁員和調整是為過去的錯誤買單。從今年起比亞迪進入調整年，這個調整一是優化管理團隊和經銷商網絡，二是加強品牌設計。”王傳福在股東大會上明確表示：“比亞迪將從明年起大力壓縮資本開支，比亞迪今年上半年資本開支50億，下半年將壓縮到30億，全年控制在80億-90億元人民幣。2012年將資本開支壓縮30億，控制在50億-60億元人民幣。”“在2011年，比亞迪實施雙電化品牌年戰略，著重渠道的優化建設，提升整體渠道的運營水平，更加注重經銷商的贏利水平。”采用“暫緩渠道擴張、收縮批發量、加快提供新車等的營銷新政”。