潘文富
企業的外部市場運營，主要就是三個導向：
1．品牌導向。
2．產品導向。
3．渠道導向。
對于新創企業而言，品牌宣傳的耗資大，且形成影響力還需要較長的時間。產品的開發與完善也需要時間，相對而言，渠道建設工作更現實，也更快一些。
在渠道搭建的過程中，有些基本點需要留意：
一、什么是渠道
渠道，就是商品從生產廠家生產出來，到消費者最終買到手里的整個流通過程，稱之為渠道。
二、渠道是由誰組成的
第一渠道成員，就是廠家的業務人員；
第二渠道成員，經銷商老板；
第三渠道成員，經銷商的業務人員；
第四渠道成員，零售商；
第五渠道成員，終端導購。
在常規的渠道成員設置中，往往只抓經銷商和零售商。這里需要注意的是，不要把廠家業務人員當下屬員工看，人家才是正宗的第一渠道成員，這個團隊若是有問題，后續的渠道拓展工作也就無從談起了。再有，對經銷商的業務人員也要納入到渠道成員范疇里來，相關的關系建立、信息傳送、利益關系等等都得要有，不然的話，面對經銷商，只是搞定經銷商老板，而不管經銷商的業務人員，那么，廠家只是搞定進貨的人（老板），而忽略了賣貨的人（業務人員）。
三、招商一定要提前
千萬別等產品定型，業務團隊建立完整才開始啟動招商工作。因為這招商工作的耗時很長，新品牌招商，從首次與經銷商接觸會面到最終確定合作，持續半年一年都是正常的。所以，產品基本模型出來，總部有幾個靈光點的業務員，就可以啟動招商了。畢竟，大家還要預留足夠長的時間來安排接觸、了解、評測、內部討論、試銷等等工作。
四、只找帶資源的業務人員
雖然這樣的業務人員后期管理難度較大，但是，他們能帶來新企業當前欠缺的客戶資源，且自己是熟手，上手快，只要給的待遇到位，能很快將手頭的客戶資源悉數引入到新企業。
五、全國宣傳，聚焦區域
口號可以喊做全國市場，但新企業在初期還是聚焦區域市場為佳。畢竟企業資源有限，尤其是業務團隊的編制，能力和穩定性都有限，只能服務部分區域市場。
六、廠家總部與業務人員的聯動招商
招商不是直接讓業務人員去搞定的，而是要廠家總部與業務人員進行聯動和分工：
1．廠家總部收集到目標客戶信息，需要進行預處理，諸如在早期溝通、寄送資料樣品、客情安排、初步意向溝通等工作之后，將預處理的目標客戶，再轉交給業務人員。
2．業務人員自己接觸的目標客戶，有過幾次接觸和交往之后，雙方情況都基本了解了，但業務人員個人的推進力不夠，這時，需要廠家總部來安排區域性招商會，廠家高層出面，再來與經銷商會面溝通，促進招商推進。
七、賣人在賣貨的前面
畢竟是新品牌新產品，市場空間有多大，銷量有多高，利潤有多少，都是些理論值，甚至，在經銷商看來，這廠家本身靠不靠譜都兩說，都是些看不見摸不著的東西。所以，在招商接觸階段，廠家業務人員的首要任務不是促成合作和打款，而是賣人，也就是賣自己，在個人安全、品行、工作風格、專業度、對經銷商的了解等方面，爭取經銷商的認可度。
八、群眾關系的建立
剛確定合作關系的經銷商，廠家業務人員的溝通對象不能只聚焦在經銷商老板身上，而是要更多的放在經銷商公司的員工身上，也就是在經銷商公司要建立群眾關系，畢竟，他們才是真正做市場推廣和賣貨的人。
九、非產品層面的利益
新品剛上市，還是鋪市推廣階段，經銷商自然沒什么利潤，而且還要承擔打款壓貨和鋪貨出去的成本和應收賬款，這個階段給經銷商講產品利潤簡直就是廢話。
這是，應該突出非產品層面的利益，諸如：
1．幫助經銷商做流程優化，減少內耗；
2．導入各類成本控制措施，幫經銷商省錢；
3．幫助經銷商梳理下游客戶，健全客戶檔案和客戶分布地圖；
4．給經銷商的業務團隊提供通用型銷售技術培訓等。
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