潘文富
企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)運(yùn)營，不是一勞永逸的，而是要根據(jù)市場情況和自身變化，對公司進(jìn)行不斷的修改完善和調(diào)整升級。做到與時(shí)俱進(jìn)，跟上市場，跟上客戶，不然就會老化，用老思想老行為，來面對不斷變化的新市場，做起來肯定吃力。
不僅僅是經(jīng)銷商，所有的企業(yè)在運(yùn)營中，都是兩大模塊同時(shí)運(yùn)行，對內(nèi)是管理模塊，對外是經(jīng)營模塊。當(dāng)然，在創(chuàng)業(yè)階段，以經(jīng)營為主，畢竟先要通過經(jīng)營來解決生存問題，待企業(yè)進(jìn)入正軌之后（中小企業(yè)的規(guī)模，年度流水幾千萬到幾個(gè)億），則是經(jīng)營和管理的總體對等，互相平衡。當(dāng)企業(yè)規(guī)模更大時(shí)（大中型企業(yè)的規(guī)模，年度流水幾十億到幾百億），則是管理比重超過經(jīng)營。不然的話就會出現(xiàn)失衡，乃至失控。
當(dāng)前浮現(xiàn)出來的一些問題，表面上看起來是經(jīng)營的問題，諸如業(yè)績提升慢、新品推廣難、客戶配合度低等等，這些經(jīng)營問題的背后其實(shí)是管理問題，也就是人（業(yè)務(wù)人員）的問題，諸如執(zhí)行力弱、各種不服從、自由發(fā)揮、占便宜、貪污作案等等。所有這些問題的背后，根本原因是公司不具備控制能力，即是對員工的控制，對客戶的控制。在沒有實(shí)現(xiàn)有效控制的前提下，單憑規(guī)章制度和績效考核來解決問題，幾乎是不可能的。
所以，要想實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)化運(yùn)營，半自動(dòng)化運(yùn)營，業(yè)績和利潤的對等提升，乃至老板本人的輕松化甚至退出，就必須要先解決控制的問題，接下來才是規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的問題。
控制分為三個(gè)方面:一對客戶，二對員工，三對成本。
首先是對客戶的控制問題，也就是公司要實(shí)現(xiàn)對下游客戶的掌控權(quán)，而不是分散由員工來掌控。再有，經(jīng)銷商畢竟是靠下游客戶吃飯的，在一個(gè)地級市若是能掌控兩千個(gè)有效終端，不愁沒有廠家不來找你。
客戶控制的范疇包括：
1．了解客戶——客戶的建檔，每個(gè)客戶都有獨(dú)立的詳細(xì)檔案。
2．專屬客服——專司與客戶的直接溝通工作，可做到每天的主動(dòng)聯(lián)系客戶。該崗位可內(nèi)部兼職，也可外部兼職，不用走訪客戶，只是電話和微信的聯(lián)系溝通而已。
3．除了客服外，還可以通過老板的主動(dòng)走訪，集中客戶會議等形式，保持與客戶之間的多元化直接聯(lián)系。
4．對客戶的客情關(guān)系，中國人是先對人，再對事。嚴(yán)格來說，在中國做生意，是先賣人，再賣貨。這客情工作就是生意的推進(jìn)劑，是彌補(bǔ)產(chǎn)品力不足、品牌力弱、投入少的有效措施。當(dāng)然，這客情工作不能指望員工去做，而是公司統(tǒng)一來規(guī)劃和安排，員工只是執(zhí)行一下。
5．客情是對客戶的人，增值服務(wù)則是對客戶的生意。通過建立對客戶的增值服務(wù)體系，協(xié)助客戶在生意運(yùn)營方面一臂之力，為客戶創(chuàng)造多元化利益，同時(shí)在一定程度上緩解產(chǎn)品利潤的不足。
對員工的控制：
1．還是先從了解開始。老板與員工逐個(gè)做單獨(dú)溝通，先搞清楚兩個(gè)問題：一是工作取向，也就是到公司上班圖什么？賺錢？穩(wěn)定？過渡？學(xué)習(xí)？消磨時(shí)間？顧家？；二是打算做多久？一直做下去？還是有明確的離職時(shí)間？還是看情況再說？
2．員工檔案重建。按照高標(biāo)準(zhǔn)來建檔案，履職、個(gè)人情況、家庭情況、職業(yè)技術(shù)背景等等。
3．個(gè)人征信。每年需要交一次，尤其是要檢查那些若干張信用卡，若干借貸平臺有記錄的，且存在逾期行為的。
4．與員工的父母務(wù)必要建立關(guān)系，通過家訪、福利品、集中聚餐等形式，見面并建立聯(lián)系。
5．展示老板在本地老板圈子中的影響力。大家都是熟悉的，萬一員工鬧點(diǎn)什么事情，至少在本地的圈子里不好混的。
6．安排普法講座。讓員工搞清楚什么是職務(wù)犯罪、什么是貪污、什么職務(wù)侵占、什么是盜竊、什么是詐騙、什么是泄露公司機(jī)密。
7．通訊工具集中化。手機(jī)號微信號電子郵箱都得要是公司戶頭，若是老員工抵觸，至少從新員工開始，并給客戶發(fā)告知公函，除了公司指定通訊方式外，通過其他聯(lián)系方式溝通而出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)糾紛，公司不予受理。
8．設(shè)置外部督導(dǎo)。可采取兼職的形式，保持對業(yè)務(wù)人員在終端客戶處的實(shí)際工作進(jìn)行監(jiān)督。
9．持續(xù)進(jìn)行的內(nèi)部內(nèi)訓(xùn)。人人都要上臺，強(qiáng)行讓員工倒出所掌握的技術(shù)方法，沒有技術(shù)的就講教訓(xùn)。
10．持續(xù)進(jìn)行儲備式招聘。通過當(dāng)前員工及客戶的介紹，接觸其他公司業(yè)務(wù)人員，先不入職，只是接觸。不定期的安排來公司做個(gè)臨時(shí)工，全面觀察了解，提前與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)進(jìn)行磨合，有些技術(shù)資料也可提前給到他們，后期再擇機(jī)一個(gè)個(gè)挖進(jìn)公司。之所以要做這個(gè)，是出于三個(gè)方面的考慮，首先是避免現(xiàn)找現(xiàn)用，先培養(yǎng)磨合，再擇機(jī)錄用，第二是儲備的人力資源，可在一定程度上抑制員工的自我膨脹心理，三是當(dāng)老員工改造成本過高時(shí)，那只能是換血了。
對成本的控制。這做生意，賬得要算明白，尤其是這個(gè)成本控制，在當(dāng)前的財(cái)務(wù)工作的基礎(chǔ)上，增加這三點(diǎn)：
1．測算每個(gè)客戶的合作成本。即是計(jì)算該客戶的退換貨、各類費(fèi)用投入、應(yīng)收賬款的利息成本、緊急訂單的額外配送成本。算算公司在每個(gè)客戶身上究竟花了多少錢，與銷售毛利相比，能不能賺回來，持續(xù)虧損的客戶就得要考慮終止合作了。
2．每個(gè)員工的實(shí)際產(chǎn)出核算。以銷售所產(chǎn)生的毛利，再減掉其工資獎(jiǎng)金、退回的貨、所投入的市場費(fèi)用、各類損耗，以及該員工所報(bào)銷的各類費(fèi)用等等。量化每個(gè)員工的實(shí)際利潤貢獻(xiàn)，看看每個(gè)員工究竟是在幫公司賺錢，還是在幫公司花錢。
3．每個(gè)廠家的賬也要算一算。綜合總銷量總毛利，在減掉占壓資金、利息、資源投入、周轉(zhuǎn)率、硬件投入等等，是不是每個(gè)廠家都帶來了利潤。若是財(cái)務(wù)有精力，還可算算每個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際盈虧情況。
這些控制工作做完后，通過輪崗或是上新人的方式進(jìn)行測試，檢查實(shí)際的掌控效果。
能把客戶、員工，以及成本都控制住了，再來做標(biāo)準(zhǔn)，諸如：
1．公司的發(fā)展目標(biāo)明確，包括業(yè)績、市場占有率、專業(yè)度、市場地位、口碑等。
2．網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)目標(biāo)，包括數(shù)量、質(zhì)量、覆蓋率。
3．公司的組織架構(gòu)。
4．部門說明書。
5．崗位說明書，每個(gè)崗位具體的工作范疇。
6．各崗位的職業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)，勝任該崗位所需要具備的職業(yè)技術(shù)類別和等級。
7．員工手冊，通用類規(guī)章制度的合并，包括各類紅線。
8．各類工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，諸如新客戶開發(fā)的具體動(dòng)作、銷售話術(shù)、拜訪動(dòng)作、流程方法等。
9．工作任務(wù)的核定與考核。
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