作者：潘文富

在常規(guī)的廠家招商方式中，滿天撒網式是實際的主流模式：多接觸，多溝通，反復跟進，確定合作。雖然有些廠家也會設定開發(fā)模型，諸如對招商對象在公司規(guī)模、經營能力、資金實力、人員團隊、行業(yè)經驗、終端網絡等方面有所要求。但在現實中，大多數廠家招商，是被經銷商所挑選，而不是選擇經銷商。

客觀的來說，廠家在招商階段，面對的經銷商群體是廣泛的，不同的地域，不同的行業(yè)，不同的規(guī)模，不同的經營特點，不同的發(fā)展取向，甚至，各經銷商所關心的重點也是各有不同的，經銷商自身情況的多樣化，對廠家的招商人員來說，就意味著巨大的麻煩，諸如：

1， 針對每一個經銷商都要做單獨的了解工作。

2， 每個經銷商的合作機會和切入點都不一樣。

3， 要為每個經銷商設計溝通方案。

4， 招商過程中積累的經驗，無法共享，畢竟經銷商都不一樣。

5， 在經銷商之間，難以發(fā)揮橫向促進作用。

6， 開發(fā)進度慢，時間長，綜合開發(fā)成本高。

所以開發(fā)幾百個經銷商，就得要做幾百套不同的方案，工作量太大，也不利用招商工作的標準化和招商人員的培養(yǎng)。

建議調整思路，將開發(fā)對象進行清晰的量化明確，以某個老廠家的經銷商群體為對象，進行針對性的開發(fā)，相關因素如下：

1, 選擇同行業(yè)，但不同品類的廠家。例如做醬油的廠家招商，可選擇做糧油的廠家。

2, 產品的檔次和零售渠道盡量接近。

3, 經營歷史較長的老廠家，經銷商布局基本完整，哪些城市該設立經銷商，哪些城市不值得設立經銷商，已經很清楚了，設定招商目標時，直接參照復制即可。

4, 經過多年的開發(fā)和增補，老廠家旗下的經銷商數量方面應該是足夠的。

5, 能與廠家合作這么多年的，還沒被淘汰的，質量方面還是不錯的。

6, 同一行業(yè)，同一個廠家旗下，存在的共性特點應該較多的，至少，了解起來也省事多了。

7，研究這些經銷商在渠道和終端布局，業(yè)務團隊質量，物流配送能力，社會關系資源，資金能力，淡旺季，年度業(yè)績量，毛利與凈利點數等方面存在的共性特點，與自身的產品運營之間，是否存在匹配度。

8，當前這個廠家，在與經銷商的合作過程中，對經銷商沒做好的環(huán)節(jié)，或是經銷商所存在的痛點，進行重點收集研究，這些問題和痛點，即是今后在招商溝通中，作為抓手所在，可以迅速讓經銷商感同身受，獲得認同感，提升溝通質量。

9，所有的招商工作，都會涉及到自己產品在經銷商公司的定位問題。所謂產品定位，即是這個廠家的產品，在經銷商當前的產品群體中，是發(fā)揮什么樣的功能作用，是跑流量，是做品牌，是用來開發(fā)終端客戶，還是賺利潤。既然面對的是同一種的經銷商，一次定位設定，同類型的經銷商都可共享。

10，開發(fā)同一種類的經銷商，遇到的問題，是會趨同的，所總結的技術方法，也是可以合并的。

11，已經開發(fā)成功的經銷商，對其他尚處于招商接觸狀態(tài)的經銷商，也能發(fā)揮一定的橫向推動作用，畢竟大家都是一個廠家的經銷商，互相之間認識的可能性較高。這熟悉的朋友推薦，肯定要超過單一的廠家業(yè)務人員推薦。

12，在開發(fā)推進規(guī)劃中，可進行連片開發(fā)，即是一個城市挨著一個城市的進行開發(fā)，形成連片的經銷商分布。

13，在今后的市場運營中，連片的經銷商分布，對廠家業(yè)務人員的市場走訪，廠家跟進力量的人員調動，各類促銷資源乃至借貨調貨等工作，都較為方便。