文化變革，慎動外科手術！ 《中外管理》：按照現在的主流觀點，在變革的時代，變革與轉型是必然的，死守過去是沒有希望的。那么卡莉求“變”本身錯了嗎？抑或者只是求“變”的方法錯了？ 高建華：如果卡莉在變革惠普文化時，只是選擇在原基礎上增加些許內涵（而不是傷筋動骨），進行不斷優化、循序漸進的“中國式”改革，也就是進行工程項目式的改革，而不總是一意孤行地意欲改造別人，其效果會比現在好得多。 《中外管理》：那么企業文化，特別是有底蘊的企業文化，是否可能通過并購來優化？ 高建華：借并購來改革企業文化，我覺得就像用別人的血來實施外科手術，一旦血型不對，就可能造成死亡，甚至同血型也可能有排異。比如：惠普與康柏，都是做IT的，都是美國企業，看起來很相似，但其間的基因差異非常大。 所以，靠并購來實現快速成長，我覺得是不得已而為之的下策。思科是例外，因為它“生下來”的基因就是并購，就好比戴爾的基因就是迅速。他們都習慣了自己的生存方式，而且人家始終在走自己的路。卡莉卻想讓惠普學別人，把自己“變成”別人，這是很難成功的。 做企業，凡是當它失去自信的時候，做的決策一般都是錯的。我很同意惠普前任CEO路·普萊特所說的：“惠普不需要向外人學，自己內部從不缺乏好主意，我們只要能貼近員工去傾聽……” 過去，惠普也沒少并購，但對象都很小，目的只是豐富自己的產品線。而且由于對方很小，能夠很快被惠普文化所同化。所有成功的并購，都是大吃小。所謂“強強聯合”，都是騙人的把戲！ 別為“時代”而失去自我 《中外管理》：今非昔比，當初“惠普之道”誕生在整個IT產業利潤豐厚的時期，而現在IT光環不在，變成了利潤微薄的“磚頭”產業時，親和穩健的“惠普之道”還行得通嗎？回歸“惠普之道”還可能嗎？ 高建華：產業利潤攤薄看似是產生這種觀點的導火索，其實這種觀點恰恰是導致這種現象的縱火者！ 為什么？因為你放棄了產品與戰略的差異化！如果你放棄差異化而走向同質化，就必然會引發價格戰。沒有人逼你，是你自己選擇了卷入戰爭！當然，取得肉搏戰的勝利是很過癮，但你過得很辛苦。而老惠普原來的特點，就在于它的產品精致、高端，別人做不來，這當然就會獲得屬于自己的高利潤，這是不戰而勝。同樣你看IBM、奔馳，人家誰打價格戰？利潤哪個不豐厚？所以，不是時代的需要，而是自己的選擇：為了迎合投資者對于“量”和“大”的追求。 《中外管理》：我們假設當年的“惠普之道”沒有被“革命”，今天惠普會怎樣？ 高建華：會好得多！卡莉的前任路·普萊特是一個典型的惠普人。當年盡管有很多人鼓動，但他就是拒絕參與互聯網泡沫，因為他看到了當時的喧囂根本沒有盈利模式作為基礎。可惜已經躁動起來的人聽不進去，都批評惠普保守、落伍。 這背后的關鍵，是企業始終要有自信，而不能趕時髦。老惠普始終相信自己，相信長遠。特別是兩位創業者在世時，根本不搭理華爾街怎么評論。結果幾年下來，事實會證明誰是對的。同樣，創業者家族反對并購康柏的理由，現在哪條沒被驗證？我覺得現在的惠普還沒有人能超越兩位“老祖宗”！ 很多人說“惠普之道”過時了，可惠普66年歷史，戰略也變過多次，為什么“惠普之道”能夠一直不變而且成為經典呢？因為文化針對的對象是人，而人的變化其實是很小的。現在大家都在說“變”，但企業文化就像宗教、哲學，它探討的正是那些背后不變的東西。 實踐出真知！ 《中外管理》：文化固然經典，但是卡莉上臺時惠普的繁雜組織結構，不應該精簡重組嗎？試圖將公司多達80個的獨立業務部門統一管理不對嗎？ 高建華：兩位老祖宗對惠普的組織設計，是有他們獨到的考慮的。他們相信：一個組織的規模在3億美元左右是最合適的！因為3億左右的規模，人員也就二三百人，彼此認識，彼此協作，能保持小企業的靈活性；同時，它能保持產品線的精細，始終是專業化的；而且，小規模團隊的頭頭，都能做到親自拜訪客戶，保持對市場的敏感。一旦你做大了，就把它實行拆分，老的業務保留，同時成立新的團隊。 老惠普就這么不斷拆分、裂變，每個人的職業前景也都是有希望的：只要你這塊做得好，就可能會在新拆分的組織里擔任管理者。同時競爭機制也是有保障的。這種擴張模式，不論從組織、研發、文化上，都是一個協調、嚴謹、穩健的系統。 卡莉主張組織扁平化，這從理論上講是對的，但實際運行不是這么回事。最簡單的，你把層級都去了，那么員工的成長空間和動力從哪里來？“惠普之道”與那些教授理論不同就在于，它是自己實踐出來、并被證明行之有效的。 《中外管理》：有一個目前外界談論很少的“惠普重組”，就是卡莉上臺前半年惠普拆分了自己的起家行當：儀器儀表業務，另組安捷倫。這次重組如今該如何評價？ 高建華：這件事是惠普歷史上一個謎。為什么要拆分？與卡莉入主是否有關系？外界都無從知道。但我認為這是一個大錯誤。因為安捷倫那一塊代表了很多“惠普之道”的精髓。 首先，拆分前的惠普儀器儀表業務，代表了全球最頂尖的技術。如果不拆分，這些技術對于加強今天惠普的技術優勢與技術分享，進而保證差異化與高利潤，是很有價值的。其次，安捷倫的儀器儀表業務因為行業變化相對較慢，它有機會將“如何做事”這些管理流程優化、精致到極致，而且由于內部大規模地共享，可以將成本攤得很薄。當我做知識管理時，發現現在惠普的流程經驗，基本上仍是當年安捷倫那些人留下來的。 拆分安捷倫，或許是由于華爾街總是看不明白原惠普得以長久實現高利潤的運作機制吧……但等外界都看明白了，你企業內部互相借力的優勢也就不復存在了。所以，我個人認為：企業過分看重投資者，是企業管理的一大倒退。 卡莉與郭士納的差距 《中外管理》：我們注意到，IBM的郭士納與惠普的卡莉，背景有很多相似點：供職的企業都是領袖巨頭，都擁有經典的文化；他們入主，都在這些巨頭處境不佳時；他們都是通過獵頭空降去的；空降前都從未涉足過該產業，不懂技術；他們也都主張“大是好的”……但他們一個成功拯救了企業，另一個將企業帶入了茫然；一個光榮退居二線，另一個則被迫溘然掛冠。是什么決定了他們截然不同的成敗結局？ 高建華：我覺得郭士納精明在于，他沒有過多地試圖顛覆IBM的文化，而只是使IBM原來的文化更加靈活。而這種靈活性，又主要表現在IBM的經營當中。企業運作有三個層次，最上面是文化，中間是管理，離客戶最近的是經營。IBM變革的主要是經營，在管理層次上，他們動得都不是很多。我覺得郭士納對于IBM文化的變革，更是謹慎。 但卡莉剛好相反，她先動文化。文化變了，管理體系就跟著變。并購之后惠普的薪酬結構完全是原康柏的：將工資比重大幅提升，而將福利所占比重大幅壓縮。結果是什么？就是注重短期，忽略長遠，因為福利都是涉及員工穩定，涉及公司長遠的。直到最近一年來，她才開始對惠普的產品與經營進行調整和發力，但已經太晚了……如果她先做經營和產品，先提升業績，先不動管理和文化，等你在業績上好看了，大家服你了，阻力少了，你再進行配套的管理改革，最后再做文化變革，一切就都順理成章了。 我想：作為職業經理人，到一家新企業，不要先急于否定它既有的文化，不要急于強化自己的權力，不要老想著改造別人，因為它遲早會有反彈。空降經理人應該先定位為“幫助者”，打消對方的戒心，你再提改進建議，對方自然就會接受。如果卡莉能把思路調整一下，到現在這個階段（上任五六年）再談文化變革問題，也許她也會像郭士納一樣成功。