聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間關系變成“三贏”，實現分銷增值。在這一點上，聯想堪稱“世界級”。與這種模式相對應的是，ＩＢＭ、康柏在中國采取的是多個代理商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應商的利益，卻無助于經銷商的利益，結果再好的東西做不出規模，只好敗下陣來。　　在這里更為關鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個層次上的，戴爾與聯想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復制。這樣看來，如果說戴爾的直銷只是戴爾成功的表象的話，那么聯想對分銷增值體系的把握卻是聯想成功的根本原因。　　因此，戴爾與聯想之爭在戰略上有著極大的價值，因為這可以回答在ＰＣ這一產業的競爭中，是戴爾直銷模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系戰勝聯想的分銷增值體系，還是聯想的分銷增值體系戰勝戴爾直銷模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系，或者兩者共存的問題人們都在力圖從不同的角度和事實，去猜新世紀中國ＰＣ產業戴爾與聯想之爭中誰會是贏家。　　如果我們以此作為視角去看戴爾和聯想的戰斗，會發現這場戰斗的關鍵點在于戴爾的本土化擴張能力與聯想的國際化擴張能力。我的判斷是，當戴爾與聯想相遇的時候，聯想通過品牌支撐分銷的模式所創造的利潤就成了“假利潤”——因為戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發揮出來，反觀聯想，卻可能在一點一點地喪失優勢。　　為什么聯想正在一點一點地喪失優勢？原因在于聯想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾的核心競爭力恰恰就是聯想的克星。為什么這么說？戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。　　這正如戴爾公司負責全球經營的副總裁凱思?麥克斯維爾講的那樣：“目前的生產體制要求整個組織一體化，沒有任何緩沖余地。讓產品積壓是不可能的，因為就沒有積壓”。結果是戴爾從下訂單到發貨這一生產過程大約只要用一天半的時間，1995年戴爾的庫存天數為32天，1998年已減少到7天，據說現在又大大地縮短到5天。這些ＩＢＭ與康柏都沒做到，聯想更不可能做到。　　因此，可以想見的結論是，聯想的分銷增值系統一旦與戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系過招的話，聯想與銷售點、消費者（特別是政府和企業）之間的三角關系可能不復存在，因為戴爾將會用低成本上的客戶訂制，將零售點變成多余，將消費者從聯想手中一點一點地奪走。 　　·將一切優勢建立在核心競爭能力之上：對聯想的建議　　所謂不戰而屈人之兵就是構造了一個把比較競爭優勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發現，如果發動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉型。　　如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。 　　聯想是中國企業的一面旗幟，這一面旗幟的內涵由三部分組成：第一：聯想是ＩＴ產業成功將世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等從計算機市場擠出領導陣營的中國本土公司；第二：聯想是以“定戰略”著稱的中國公司，并且成功地完成了它的領導人換代；第三：聯想領導人柳傳志有著獨特的企業經營思想與個人魅力。　　戴爾也是世界企業的一面旗幟，比起聯想來，戴爾這面旗幟的內涵更加具有劃時代的意義。第一：戴爾是公認的沒有核心技術的高科技公司，一家沒有核心技術的計算機公司能夠做到業界的老大，并將一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術，或者將企業失敗歸于沒有核心技術的國內企業，無疑是一個挑戰；第二：戴爾是公認的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，無數的公司都在跟戴爾學直銷，但沒有一家挑戰成功。 　　表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內就能送到。然而在我看來，戴爾的成功是劃時代的，戴爾做到了偉大的戰略性成功：不戰而屈人之兵。這種成功過去只有可口可樂、寶潔等生產消費品的公司做到。 　　什么是“不戰而屈人之兵”式的勝利？所謂“不戰而屈人之兵”就是構造了一個把比較競爭優勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發現，如果發動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉型——開辟另一個戰場，這就是ＩＢＭ、ＨＰ等面對戴爾的競爭格局。低成本的直銷加上對商業客戶戰略性的選擇構成了戴爾的比較競爭優勢，而對裝配與供應體系的設計與實施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發現，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結果就只好望而卻步。 　　聯想也有自己獨特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較競爭優勢——聯想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴于供應商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規模做大，反過來通過加大采購量給予供應商好處。但聯想模式對經銷商則要精心設計一個共贏的價值鏈，并且這一價值鏈依賴于消費者對聯想品牌價值的認可（多付錢）。　　所以，聯想宣布進軍電腦直銷市場的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯想即宣布轉型，重將ＩＢＭ作為榜樣。事實上，這種情況在當年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都發生過。在計算機行業已經證明了一個事實，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰，終是兇多吉少。所以，我對聯想的建議是： 　　第一：不要試圖在分銷和直銷兩條線上同時作戰，要想帶領過去的分銷商轉而做“曲線直銷”，這仍然是一條“高成本”的道路，我希望聯想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認真做好分銷，也許還能將“現金流”穩住，為未來的增長業務打好基礎。柳傳志這點就說得對，就ＰＣ產業來講，中國的這個餅還能繼續做大，大家希望在競爭的時候不要光注意分餅，還要注意怎么把這個餅做大。 　　第二：不要試圖很快成為國際ＰＣ老大。我們前面已經說了，聯想的核心競爭力對它的國際化基本上沒有什么幫助，搞定中國市場不一定就能照樣搞定國際市場，安心地將中國市場做好，戴爾不可能將所有的市場吞噬，聯想在ＰＣ上仍然可以一搏，況且還有一個廣大的ＩＴ服務市場。　　第三： 聯想的未來會是什么？聯想應當從戴爾的創新中學到重要的一點，這就是，所謂的核心技術或品牌也并不是成功的必備條件，你仍然可以通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭力”，所以，聯想也不必太在意所謂的核心技術，戴爾沒有核心技術不是一樣可以做老大？聯想也許可以在無線終端與計算機的消費化上，再走出一條中國化的道路。　　我們相信聯想已經開始進入“楊元慶”時代，在這一點上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應當清醒地看到“柳傳志精神”有著上世紀80年代和90年代的“時代痕跡”。比如聯想的網站上，做新業務的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”。這種大白話背后是什么？其實是對那個年代“計劃利益與市場利益”的一種“深刻領悟”。什么叫“踏實”？史玉柱的“巨人大廈”不就是經不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎？　　所以，與柳傳志自己的得意相反，我認為聯想楊元慶和神州數碼的郭為并不一定真相信這些“歷史遺產”有多大作用，所以他們上臺伊始的第一件事，就是找國際咨詢公司去做“戰略”，因為他們心里清楚，遺產是有價值的，但能夠長期凝聚聯想員工人心的肯定不是柳傳志那種實用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會價值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎上的“價值理念”，只不過這一切需要時間。　　“我們最初是創業文化，第二階段是目標導向的文化，第三階段是規則導向的文化，第四階段是團隊親情文化，現在又是創業文化，轉了一個圈。”楊元慶這樣對《環球企業家》記者申音說，而另一位曾在聯想服務十多年的前高管人士說，“聯想的問題是不會駕御有本領、不太聽話的人。”（《環球企業家》第七期）　　事實上，問題的關鍵并不在于是不是“聽話”，一個公司在凝聚人的問題上，我覺得關鍵在于用什么來凝聚。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾通過重視事實與數據，建立對結果自我負責的信念來凝聚所有戴爾人。那么聯想又是通過什么呢？如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。當新聯想又轉回“創業文化”的起點，我們仍然看不到新聯想從這一圈總結了哪些可以貫穿始終的“凝聚點”。對于在中國致力于10年后成為國際一流公司的ＣＥＯ來說，楊元慶依然任重道遠，我們所有的希望依然系在一個詞上：祝福。