聯想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是這種將ＰＣ品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”　　·在任何一個戰場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見；直接銷售。　　在2001年，楊元慶與他的團隊有一個“420誓師大會”，會上他宣布了新聯想的戰略目標：“我們一定要和聯想的全體同仁一起，使聯想在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強”。在這一“戰略”體系中，他同時宣布了“聯想三層產品業務鏈”：　　第一層業務鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業務，第二層增長業務是服務器、手持、外設等，支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括信息運營、ＩＴ服務和ＩＴ141等，這是為了更遠期的持續發展需要播種、長線培育的業務。按照聯想的戰略布置，通過服務助產品增值、產品助服務成長的業務發展策略，同時兼顧這三個層面的發展?！　　斑@是一個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風險的業務發展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟悉這三個層面業務理論的人都知道，這種業務戰略安排的關鍵有一個所謂的“階梯實現”：“從現實到未來的階梯”是由第一層業務，也就是有較大利潤和現金流的核心業務，支撐第二層增長業務與第三層種子業務。而“從未來到現在的階梯”，則是通過種子業務的培育、測試、選擇與淘汰來保證業務鏈的持續。 　　從這種角度看聯想，我們可能就不會像楊元慶那么樂觀,因為聯想在第一層面的ＰＣ業務，明顯地將無法避免與戴爾之戰，我的判斷是，這一戰聯想贏的可能性極小，因為戴爾的核心競爭力恰在此時好是聯想核心競爭力的克星。　　在一個既定的產業中，對競爭優勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優勢”——客戶優勢、地域優勢和產品優勢展開的。聯想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創造性地將高科技的ＰＣ競爭轉化成了消費化競爭?！　⊥ㄟ^把握消費者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區域網絡建設，通過在國企及政府部門方面建立起業務關系網，聯想將銷售點、消費者（特別是政府和企業）與它自己之間的三角關系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯想成為最大贏家。　　從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”。聯想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，這種將ＰＣ品牌消費化的中國式創造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等擠出舞臺?！　〉?，這一招對戴爾基本無用。在任何一個戰場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律（Ｔｈｒｅｅ Ｇｏｌｄｅｎ Ｒｕｌｅｓ）：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產品、客戶和地域上創造的競爭優勢，在除中國外的市場上都屢戰屢勝?！　∪绻悴荒軓某杀竞褪找嫔夏贸鲒s走游戲主角的方案，結果就只能是自己被趕走，這就是ＩＢＭ、康柏等退出ＰＣ的原因。不是ＩＢＭ、康柏真的沒有實力與戴爾長期一拼，而是ＩＢＭ、康柏沒想出比戴爾更好的招來當老大。這個“招”就是競爭優勢與核心競爭力結合下的贏利模式。所以我一直在強調一個觀點：聯想進入國際市場絕不僅僅是一個規模和品牌問題，而是它的競爭優勢與核心競爭力結合下的贏利模式問題，為什么Ａｃｅｒ在國際市場終究無法成大器，原因也在于此?！　÷撓氘斎徊辉敢獬姓J戴爾對自己構成的是致命威脅，他們寧愿相信戴爾無非是在“效率”上比自己做得好，而如果單純比效率，聯想有什么比不過？２００２年３月聯想集團高級副總裁馬雪征在香港表示，聯想加速其按訂單生產(made-to-order)的個人電腦(PC)業務，以抵抗戴爾電腦的競爭，來維護其市場份額。馬雪征稱，加強聯想集團的按訂單生產的電腦業務，是為了加強其競爭實力。戴爾能稱霸全球個人電腦生產商，部分原因就是在按訂單生產的銷售模式的實力?！　♂槍@種情況，戴爾公司的主席兼CEO麥克爾·戴爾也在香港接受記者采訪時說：“這一點都不奇怪。我們的許多競爭對手以前都這樣做過，他們是否成功了呢？我想許多人都會作出否定的答案。至于聯想是否會取得成功，我們還是拭目以待吧?！薄　÷撓胧遣皇强梢詮男噬吓c戴爾一博？到目前為止，結果仍然是個謎，但聯想顯然比我們更清楚謎底。事實上，聯想已經作出了回答，當聯想在2002年底提出“關聯應用戰略”，實際上等于在宣布啟動它的第二層面（服務器、手持、外設等）來接替第一層面（臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業務等）成為未來兩到三年的“現金流”。現在的問題是，第二層面的錢什么時候才真正賺到？賺錢的第一層面能不能挺到足夠的時間使第二業務真正賺錢？　　應當說，“關聯應用戰略”是一個很好的概念，這個概念成功地將第一層面的計算機與第二層面的外設，手持，甚至服務器等有機地結成一個整體，“實現以主動的方式，無縫地整合網絡資源，為用戶提供高效、貼切的服務，充分釋放網絡能量”（楊元慶的話）。　　但任何概念轉化為實際操作都面臨著“落地問題”，這里面至少有三個問題是聯想必須面對的：　　第一， 相關廠商對“關聯應用戰略”的認同與響應問題，要“實現以主動的方式，無縫地整合網絡（終端）資源”，首先需要制造這些終端按統一的標準與聯想合作，比如，你要用手機來控制計算機，控制家用電器，沒有摩托羅拉，諾基亞或者TCL或者長虹等廠家的支持，憑聯想自己單打獨斗，如何成大氣？DVD在技術上早就成熟了，但為什么到最近兩個才在歐美成為消費主流？原因就在于生產DVD的索尼等廠家得到好來塢的支持，沒有片源，機子有什么用？光憑索尼的哥倫比亞廣播公司是難以支持整個產業的。　　第二， 消費者的使用習慣問題，若干“整合家用電器的努力”都以失敗告終的多，比如電視與錄相機的整合，攝相機與照相機的整合，都沒有獲得大的成功。有時候消費者并不象我們想象的那么“功利”：明明電視與錄相機（或者DVD）機“整合”可以大大地節省空間與成本，但消費者有時候并不接受這種整合。聯想的“關聯應用戰略”不是簡單的整合，但它背后的“哲學”思想與上述思想是一致，這種整合其實早在五年前摩托羅拉與諾基亞就提出過，摩托羅拉的“DigitalDNA”不就是想追尋那個“飛躍無限”的“Total Solution”(全面解決方案嗎)？但摩托羅拉不也還在手機產業中苦苦掙扎嗎？　　第三， 這一戰略與聯想的核心競爭力是否一致？這才是聯想真正的硬傷。