隨著企業的不斷發展壯大到一定階段時,很多企業開始出現這樣的問題: 未按照經營流程設置組織架構，導致職責交叉，權責不清；財務部門管控流程不清晰，財務信息獲取滯后；管理部門接口過多，存在多頭領導，導致具體工作落實困難。于是,企業管理層開始急急忙忙的著手搭建組織架構，期望改善現狀，結果卻收效甚微。那舉，如何清除這些企業病，重建符合企業現狀的組織架構？

建立理想與現實之間的平衡點

     俗話說“萬丈高樓平地起“。吳子凡老師提醒大家：設計組織架構時，不能代入個人感情因素；  至關重要的是建立理想不現實之間的平衡點，組織架構應隨著企業的戰略目標和實際情況改變而改變；不符合企業實際的組織架構不但不能發揮其作用，更甚者會阷礙企業的持續發展，因此，組織架構只有最合適的，沒有最完美的。客戶方提出組織架構需要”人盡其才，物盡其用“。那么，如何設計出符合企業現狀的組織架構呢？為此，北合咨詢項目組與客戶方高層管理人員分析利弊，終于打開了新組織架構設計的突破口。

    什么是組織架構？吳子凡老師解釋：組織結構是整個管理系統的框架，是職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系。

    接下來，困惑大家的問題是：如何搭建怎樣的組織架構適合企業目前的狀態呢？吳子凡老師運用組織架構設計五大原則以及七種形態，首先分析客戶現有組織架構存在的問題，緊接著從致遠監理現有業務模塊入手，按照業務實現的流程，以搭建系統的管控平臺，有利于提高管理工作的質量和效率，為企業經營目標的實現提供支持為目標，提出致遠監理新組織架構七大原則，分別是：中心管理導向原則、業務流程導向原則、虛擬事業部導向原則、項目統一接口原則、財務管控導向原則、內部管控導向原則、色彩層級目視原則。

一切為了業務開展及業務實現

    這次的客戶同樣也是從事咨詢行業的，屬于“智力型企業”。吳老師分析道，首先，“智力型企業”主要依靠智力資源生產產品或提供服務，而人力成本往往是智力型企業最大重要的成本，因此，智力型企業的業務流程就顯得尤為重要。這就決定了新的組織架構將一切圍繞業務開展及業務實現。其次，根據業務流程設計組織架構，具有“流程一定是明確的”、“權責一定是清晰的”、“根據人員能力設置其崗位權限”的三大特點，北合項目組設計新組織架構方案時，加強了對市場拓展不項目管理工作進行統一管理，加快了人員對項目的響應速度，并充分客戶方現有人員的能力以及目前所面臨的執行力有待提升的現狀，進而為優秀人員進入管理層梯隊建立了發展通道。

  客戶方總經理表示調整后的組織架構方案非常適合企業的現狀，將對企業未來的發展起到強有力的推勱作用。