這次的咨詢案開始，這是第四次來到客戶公司。上一次對客戶做了人資總監和相關職責梳理，我們首次嘗試讓客戶寫咨詢筆記。我們希望把咨詢技術無縫給客戶，但他們希望咨詢公司完成所有工作，例如全員的崗位職責。事實上，咨詢公司梳理的崗位很有可能是模塊化或通用的，帶來的后果是與客戶公司的現實狀況脫節，而且客戶很難掌握技巧，這是一直困惑著我們的問題。
 這次我們嘗試了新的方法，我們提供相應的工具模板，還設定關鍵字段，比如做什么，達到什么，并提供崗位辭典，把崗位產生的工作任務列出來，讓客戶做挑選，將崗位任務做全方體現，讓客戶做減法，將還沒有操作和實行的工作刪除，剩下主要工作任務，并冠上關鍵字段。例如今天的財務總監，我們將崗位職責刪減后剩下了11條，有資金管理、預算管理、稅務統籌等等。然后，將梳理的11條任務，按照關鍵字段的要求合并同類項，形成初步崗位職責。完成這步工作之后，我們完成了崗位職責模板，填充到崗位職責之中，進行梳理。
 通過這種方式客戶明白了如何梳理工作職責，所有工作不是咨詢公司梳理，而是客戶自己找到了崗位職責，改變了不利局面：
第一，咨詢公司提供模板，客戶自己找出關鍵字段
第二，客戶找到了梳理崗位職責的方法，尤其是人資部門，他們得到了簡便的方法；
 這樣以后我們要求客戶方參與人員做工作總結，形成當天的工作筆記，回顧并掌握知識，然后對客戶方存在的困惑做逐步解答，之前咨詢公司的做法是給工具和方法。現在我們要客戶自己找到問題、分析問題、提出解決方案，如此一來，客戶做到了眼到、心到、手到，客戶掌握了咨詢公司的工作方法，這就是“授人以魚，不如授人以漁”。
 今天第二點心得是在梳理客戶崗位職責當中，發現現在管理學當中流行的概念被客戶一知半解了。像今天和客戶財務總監溝通什么是資金預算的時候，多次溝通卻始終無法對接，在我的概念里，資金預算第一是需要建立資金池，第二一定有時間，而且時間是可控的，該發生的費用在固定時間發生，而且有上限。針對這個問題討論了將近1個半小時之后，發現客戶所做的實際上是現金流和資金流管理，客戶認為是把錢管好，而且是當前的錢管好。
 所以，我想，以后在案場要和客戶溝通一些基本的概念，比如預算以及人力資源管理，便于達成共識。今天問題的癥結在于雙方的問題是對預算的理解不一樣。
 今天第三點感受更加明顯，做崗位職責說明書的時候，我們說不是針對現在在崗人員做的。而今天做到財務總監的時候，發現財務總監自覺或不自覺地陷入其中，比如職責的認知要求，我們認為要本科以上文化程度，但財務總監認為不需要，比如我們認為財務總監需要有注冊會計師資格，但他認為注冊稅務師更為重要。我可以理解他的想法，但今天是最低的標準，這對企業來講是不利的。
 當然，這件事，留給了我強烈的思考，以后做類似的崗位職責說明書時，我們在此之前應該和客戶做更多理念上的交流，讓現在的崗位負責人放下防備心態，做到對崗不對人的心態，或許這有些過于理想化，但這是我們努力的方向。
 還要一點，我很想分享，關于咨詢案是公司一把手概念。坦率講，咨詢公司的人都知道只要咨詢案就是一把手工程，只有一把手參與咨詢案，這樣才有成功的可能性。但一把手是矛盾的，他們希望做咨詢案，又希望由咨詢公司來推動。之前有很多咨詢案，有成功的也有失敗的，究其失敗原因往往是一把手沒有重視咨詢案，很多咨詢同仁交流時都用“深惡痛絕”來描述這樣的情況。
但今天， 我想通了，我們作為咨詢公司同仁，不是推動，而是牽引，牽引一定是咨詢公司跑在前面，但又不能跑得太快。現在的咨詢案，這個一把手非常喜歡了解相應過程，那么，我們每15天做一份簡報，簡報里涵蓋了已做的工作、遇到的問題，得到的結果。我們發現一把手慢慢對這件事形成關注，進而主動和咨詢公司探討；第二，如何把過程展現出來，讓一把手了解這個咨詢案對公司的重要性呢？今天請來市場部同仁拍攝咨詢過程，體現咨詢公司如何提供模板和工具，客戶方參與人員如何找到解決方案，讓一把手了解他們團隊的能力，通過這樣的方式，讓一把手知道自己團隊的實力和學習力，讓一把手看到自己團隊的學習意愿，同時讓客戶方快速提升團隊整體實力，找到有效的路徑。不能說這種方式非常有效，但卻起到了很大的作用。
 羅里羅嗦說了很多，是我自己的一點心得和感受，其實我是一個很懶的人，我喜歡說，但不喜歡寫，幸虧有了我的助理楊梅，很辛苦在此時，我一邊羅嗦，她一邊記錄，才有了以上心得。晚了，該休息了，今天早上8點半要繼續咨詢工作，今晚還有更多的心得與大家分享。
 咨詢很辛苦，但是很值得！
吳子凡嘮叨于蘭溪雙牛大廈216房間