2003年，一個不算新但卻讓人充滿希望的管理名詞，以前所未有的高頻率出現在各類專業雜志、網站和書籍中，她就是平衡記分卡——Balanced Scorecard（BSC）。
BSC的出現并不是偶然的，她是知識經濟時代發展的必然產物。因為隨著信息時代的到來，企業競爭日益激烈，若企業僅僅通過提高生產效率和內部管理水平，不可能獲得持續的競爭優勢，還要考慮諸如企業市場份額、同行企業的競爭能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業的經營和創新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的、滯后的財務指標體系已不能滿足企業業績評價的要求，所以，一套新的、科學的企業業績評價體系——平衡計分卡在這種形勢下應運而生。
筆者不想在這里就BSC的源來與發展做更多地說明與講解，這些資料在其他地方您都可以很方便的找到；也不想就BSC的四個維度該如何設計更加科學做更多地闡述，而是希望就BSC如何從戰略規劃走向落地談一談自己的看法。
在最近與管理顧問的一次聚會中，一位資深的戰略顧問發出了這樣一個感嘆：“現在的很多企業都在尋求如何實施BSC的捷徑，把BSC當作一種績效考核工具，他們不知道BSC首先是戰略管理工具，如果一個企業沒有自己的戰略管理，我勸他們還是不要上BSC的好，搞不好上了BSC會更糟！”一些在座的企業大呼不解，連問：“Why？ Why ？Why？”其實筆者認為很簡單，一個企業沒有自己的戰略規劃，如何科學將每一個步驟有序的分解到各個系統、部門、個人，更談不上有明確的考核方式與考核指標，到頭來只會把BSC當作一種形式復雜、過程繁瑣、結果單一的績效考核工具了。
平衡計分卡的戰略落地主要可分為制定企業遠景目標與發展戰略、確定關鍵成效區與制定關鍵衡量指標、將戰略與企業、部門、個人的短期目標（一年以內，并且以季度劃分）掛鉤、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正、建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，
一、首先要制定企業遠景目標與發展戰略：
在制定發展戰略時，要注意以下3個方面：
1. 必須了解自身的企業處于三種成長模式的那一種，如下所示：
1) Intensive growth\內在型成長（市場份額）
2) Integrative growth\延伸式成長（上下游企業）
3) Diversification growth\擴散式成長（多元化經營）
2．必須了解自身的企業處于三種成展戰略的那一種，如下所示：
1) Overall Cost Leadership\成本最低（運作效率）
2) Differentiation\性能與指標獨特（拉開距離）
3) Focus\針對特定市場
3．必須了解自身的企業處于三種贏利途徑的那一種，如下所示：
1) Product leadership\（產品不斷創新，領導時代潮流）
2) Operational excellence\（運營效率高，成本結構好）
3) Customer Intimacy\（密切的用戶聯盟合作關系）
二、確定關鍵成效區與制定關鍵衡量指標：
在明確了戰略規劃后，需要由公司的戰略管理部門或公司高層來召集HR部門和各個主要部門，尤其是在BSC實施過程中較為關鍵部門的領導人，一定要他們參與到前期的實施準備工作，決不能簡單的認為這是HR部門的事情。同時筆者建議BSC最好不要由人力資源部來推進，而應該由公司的戰略管理部門或公司高層來推進。
推進的方法可以有多種多樣，比如公司的高層給BSC的關鍵人員與部門發送一份邀請函，請他們共同參與BSC戰略管理，告知他們BSC能否成功實施，他們能起到很重要的作用。也可以采用項目實施大會的形式，就BSC的理念與方法在啟動大會上分享給各位關鍵人員，當然這樣的做法需要很多次，直到BSC關鍵人員與部門真正了解了BSC的作用與方法后，才可以著手開始BSC的規劃與制定工作。
在實施會議上，可以將BSC參與者分為四個維度組，分別是：外部顧客組、創新學習組、內部流程組、財務收益組，首先四個組會了解同一個問題，那就是：如果我們成功的實施了企業的戰略、使命與愿景，對四個維度的發展與提高會產生怎樣的績效標準，與我們以前會有哪些作用的不同？通過這種方式找出關鍵成效區（KRA）、確定關鍵成功因素（KSF），根據關鍵成功因素（KSF）制定關鍵績效指標（KPI）。從而繪制出 “首張BSC關鍵流程路線圖”，然后根據路線圖的要求，四個組要提出自己的KPI與核心流程圖。完成以上工作后，還需與BSC相互補充相互印證，查找競爭對手在四個維度設定的KPI，當然這個過程是有相當難度的。
在確定KPI考核指標的把握上必須要遵循SMART原則，即指標可以具體化（Special）、指標可以可衡量化（Measurable）、指標是可以跳一跳夠的著的（Attainable）、指標與指標之間是有關聯的（Relevant）、指標在一定時間內是可行的的（Time-based），特別要注意指標不易多，每一個維度的指標控制在3－4個較為適合。
（三）將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤
在戰略分解過程中，要求在保證企業目標實現的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達到共識，從而形成上下一致、左右協調的績效考核目標。其中目標分解的過程中，上級必須與下級進行充分的溝通，協商制定考核的標準（CPI）。
筆者曾親自參與一家制造企業主持設定BSC的考核指標，認為考核指標在原則上可以分為4個層次8個大類，簡稱4+8體系：
1、公司績效：考核期間公司經營指標達成情況，通過經營指標反映公司整體經營管理運行狀況的客觀指標。（考核指標說明略，見圖2）
2、系統績效：考核期間各系統經營指標達成情況。（考核指標說明略，見圖3）
3、部門績效：考核期間各部門工作職責、工作計劃和客戶評價。（考核指標說明略）
4、員工績效：考核期間員工工作職責、工作計劃和工作表現。（考核指標說明略）
圖2（本表為某企業績效考核表，表中部分內容已刪減，請根據實際情況設計，本表僅供參考）
序號
考核指標
權重%
年度指標值
季度指標值
實際完成情況
得 分
1季度
2季度
3季度
4季度
1
銷售額
X
X
2
三項費用率
X
4
稅前利潤
X
5
資產負債率
X
6
人均全員勞動生產率
X
7
應收帳款余額
X
8
產品質量滿意率
X
合計
100
圖3（本表為某銷售系統的BSC，部分內容已刪減，請根據實際情況設計，本表僅供參考）
序號
評價
維度
考核
指標
權重%
年度指標值
季度指標值
實際完成情況
得分
年度
季度
1季度
2季度
3季度
4季度
1
客戶
關系
市場穩定度
X
X
2
戰略市場占有率
X
X
5
內部
運營
發貨準確率
X
X
6
回款計劃有效性
X
X
7
成長
發展
新市場銷售額
X
X
9
新市場拓展
X
X
10
人員淘汰率
X
X
12
骨干成長
X
X
15
財務
指標
銷售利潤額
X
X
17
銷售額
X
X
18
銷售費用率
X
X
合計
100
100
（四）、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正
完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統科學的績效考核內容設定體系便形成了。很有必要制定《績效考核的方法》與《日常考核記錄表》，這樣做的原因是要求將重要的事件用績效考核的方法以書面的形式記錄下來，作為績效考核的依據，并且為實施PDCA循環做準備。 在計劃的實施過程中，團隊領導要實時關注，并根據公司、系統、部門及個人的變化，及時聽取各方面的意見與建議，做出合理的調整。
（五）、建立健全的考核體系
建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。
在薪酬方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在加大培訓的力度，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現評價員工的業績和能力，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。
筆者在本文即將結束的時候，有4點需要與大家分享
1. 一言堂的企業不適合實施BSC：具有良好民主氛圍的企業是實施平衡記分卡的重要前提。試想，如果一家企業所有的一切都是由公司的最高領導者說了算，那么設計的各類指標有誰是可以執行的呢？因此，一言堂的企業是不適合上平衡記分卡的。
2. 企業的信息必須透明化：在實施平衡記分卡的過程中，信息規范化、透明化是一定要有的，因為平衡記分卡設定的指標之間均有關聯性，假如在實施平衡記分卡的過程中，信息被屏蔽了，那么溝通還會通暢嗎？指標與指標之間的連接還會平衡嗎？
3. 戰略的分解一定要合理：在實施平衡記分卡的過程中，有一些企業過于追求細化，諸如銷售人員一天拜訪幾個客戶、說了什么話都要記錄在案。其實這大可不必。還是那句話：指標的設定必須SMART。
4. 財務指標具有滯后性：實施平衡記分卡，關鍵二字在“平衡”，不要老是只盯著財務指標，那是滯后性的指標。如果沒有積極有效的市場開拓、良好的管理培訓、不斷的創新，那會有令人興奮的財務結果呢？
,TD style="BORDER-RIGHT: windowtext 1pt solid; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; PADDING-LEFT: 5.4pt; PADDING-BOTTOM: 0cm; BORDER-LEFT: #ece9d8; WIDTH: 81pt; PADDING-TOP: 0cm; BORDER-BOTTOM: windowtext 1pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt" width=108>
2
三項費用率
X
4
稅前利潤
X
5
資產負債率
X
6
人均全員勞動生產率
X
7
應收帳款余額
X
8
產品質量滿意率
X
合計
100
圖3（本表為某銷售系統的BSC，部分內容已刪減，請根據實際情況設計，本表僅供參考）
序號
評價
維度
考核
指標
權重%
年度指標值
季度指標值
實際完成情況
得分
年度
季度
1季度
2季度
3季度
4季度
1
客戶
關系
市場穩定度
X
X
2
戰略市場占有率
X
X
5
內部
運營
發貨準確率
X
X
6
回款計劃有效性
X
X
7
成長
發展
新市場銷售額
X
X
9
新市場拓展
X
X
10
人員淘汰率
X
X
12
骨干成長
X
X
15
財務
指標
銷售利潤額
X
X
17
銷售額
X
X
18
銷售費用率
X
X
合計
100
100
（四）、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正
完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統科學的績效考核內容設定體系便形成了。很有必要制定《績效考核的方法》與《日常考核記錄表》，這樣做的原因是要求將重要的事件用績效考核的方法以書面的形式記錄下來，作為績效考核的依據，并且為實施PDCA循環做準備。 在計劃的實施過程中，團隊領導要實時關注，并根據公司、系統、部門及個人的變化，及時聽取各方面的意見與建議，做出合理的調整。
（五）、建立健全的考核體系
建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。
在薪酬方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在加大培訓的力度，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現評價員工的業績和能力，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。
筆者在本文即將結束的時候，有4點需要與大家分享
1. 一言堂的企業不適合實施BSC：具有良好民主氛圍的企業是實施平衡記分卡的重要前提。試想，如果一家企業所有的一切都是由公司的最高領導者說了算，那么設計的各類指標有誰是可以執行的呢？因此，一言堂的企業是不適合上平衡記分卡的。
2. 企業的信息必須透明化：在實施平衡記分卡的過程中，信息規范化、透明化是一定要有的，因為平衡記分卡設定的指標之間均有關聯性，假如在實施平衡記分卡的過程中，信息被屏蔽了，那么溝通還會通暢嗎？指標與指標之間的連接還會平衡嗎？
3. 戰略的分解一定要合理：在實施平衡記分卡的過程中，有一些企業過于追求細化，諸如銷售人員一天拜訪幾個客戶、說了什么話都要記錄在案。其實這大可不必。還是那句話：指標的設定必須SMART。
4. 財務指標具有滯后性：實施平衡記分卡，關鍵二字在“平衡”，不要老是只盯著財務指標，那是滯后性的指標。如果沒有積極有效的市場開拓、良好的管理培訓、不斷的創新，那會有令人興奮的財務結果呢？
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2
三項費用率
X
4
稅前利潤
X
5
資產負債率
X
6
人均全員勞動生產率
X
7
應收帳款余額
X
8
產品質量滿意率
X
合計
100
圖3（本表為某銷售系統的BSC，部分內容已刪減，請根據實際情況設計，本表僅供參考）
序號
評價
維度
考核
指標
權重%
年度指標值
季度指標值
實際完成情況
得分
年度
季度
1季度
2季度
3季度
4季度
1
客戶
關系
市場穩定度
X
X
2
戰略市場占有率
X
X
5
內部
運營
發貨準確率
X
X
6
回款計劃有效性
X
X
7
成長
發展
新市場銷售額
X
X
9
新市場拓展
X
X
10
人員淘汰率
X
X
12
骨干成長
X
X
15
財務
指標
銷售利潤額
X
X
17
銷售額
X
X
18
銷售費用率
X
X
合計
100
100
（四）、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正
完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統科學的績效考核內容設定體系便形成了。很有必要制定《績效考核的方法》與《日常考核記錄表》，這樣做的原因是要求將重要的事件用績效考核的方法以書面的形式記錄下來，作為績效考核的依據，并且為實施PDCA循環做準備。 在計劃的實施過程中，團隊領導要實時關注，并根據公司、系統、部門及個人的變化，及時聽取各方面的意見與建議，做出合理的調整。
（五）、建立健全的考核體系
建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。
在薪酬方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在加大培訓的力度，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現評價員工的業績和能力，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。
筆者在本文即將結束的時候，有4點需要與大家分享
1. 一言堂的企業不適合實施BSC：具有良好民主氛圍的企業是實施平衡記分卡的重要前提。試想，如果一家企業所有的一切都是由公司的最高領導者說了算，那么設計的各類指標有誰是可以執行的呢？因此，一言堂的企業是不適合上平衡記分卡的。
2. 企業的信息必須透明化：在實施平衡記分卡的過程中，信息規范化、透明化是一定要有的，因為平衡記分卡設定的指標之間均有關聯性，假如在實施平衡記分卡的過程中，信息被屏蔽了，那么溝通還會通暢嗎？指標與指標之間的連接還會平衡嗎？
3. 戰略的分解一定要合理：在實施平衡記分卡的過程中，有一些企業過于追求細化，諸如銷售人員一天拜訪幾個客戶、說了什么話都要記錄在案。其實這大可不必。還是那句話：指標的設定必須SMART。
4. 財務指標具有滯后性：實施平衡記分卡，關鍵二字在“平衡”，不要老是只盯著財務指標，那是滯后性的指標。如果沒有積極有效的市場開拓、良好的管理培訓、不斷的創新，那會有令人興奮的財務結果呢？
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