首先要加強企業的企業文化建設。讓每一位員工了解企業文化是什么，企業價值觀是什么，把企業組織的氛圍明確地灌輸給員工。同時使員工適應企業的組織氛圍就可以使員工在往后的職業生涯中，成為公司文化的認同者。在一片有利的組織氛圍中，員工就可以充分發揮其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15個“風險組織”，其實就是一個“企業內的企業”，他們專門從事新產品的開發，對于組織給予了極大的權力，甚至可以成立公司或董事會，這種形式的結果，使IBM一直保持戰略上的制高點。同時也是IBM企業文化的一個特色 如何造就這種有利的激勵性和創造性的組織氛圍呢？可以從以下幾點入手：
實施開放式溝通；
組織內各部門之間緊密合作，具有團隊精神；
某些職位必須具有獨立工作的能力和條件；
工作規范應該具有一定的彈性，工作計劃可以隨實際情況做出合理的調整；
工作職位應該定期評估和設計，使工作永遠具有挑戰性和成就感。
自檢：
1、貴公司招聘人員時，通常問那些方面的問題？貴公司的人員，每年是增值還是貶值？
貴公司給人員加薪時，通常考慮那些因素？
2、假如您是一家公司的基層主管或中層管理者，針對您的下屬，請回答下面的問題：
第一，您的下屬進入公司的時候，你估量過他的價值嗎？
第二，您認為您的下屬是在增值還是在貶值？
第三，您有哪些幫助下屬提升自我價值的行動？
3 健全人員流程的四項關鍵做法
健全的人員流程提供了一種有效的架構，能確保組織的長期人才需求無虞，并且得以規劃欲達成這些需求的必要行動。人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎：
（1）人員流程與策略流程、營運流程的連結
人員流程的第一項關鍵做法，就是與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標，乃至與營運計劃的目標相互連結起來。通過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。
案例
假設某家飛機零件制造商XYZ公司有項新策略，除了制造產品外，也提供各項解決方案，包括能維系客戶并增加收入的售后服務等：除此之外，XYZ公司還打算爭取航空公司以外的客戶。于是公司的人員流程對話開始有了新的焦點：當業務性質由出售商品轉變為出售解決方案時，員工的技能組合需要有什么更動。許多員工在現職表現良好，但是如果要執行新策略，公司勢必要重新評估領導團隊并延攬新的銷售人才。這么一來，哪些人的技術有落后之虞？訓練工程師從事設計解決方案這項新任務，需要多長的前置時間？又該由誰負責？決定組織內哪些高績效員工將無法勝任未來新策略的挑戰，的確是相當棘手的社會流程--有誰愿意告知優秀的人員，他們沒有能力更上層樓？不過這項任務還是必須完成，而本章所描述的人員流程正可迫使領導人正視這些問題。
將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助于找出企業下一年度的挑戰任務。XYZ公司必須改善供應鏈管理，這是提供銷售服務給舊有客戶相當重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司還必須提升維修服務的業務，讓它成為直屬總裁的利潤中心，以期獲得應有的重視與權責。
策略：成為全球XYZ系統的頂級供貨商，并以多層次客戶為對象。
策略的階段性目標：
短期(0-2年)：擴展既有產品線，轉為出售解決方案；展開新方案，擴大對舊有客戶群的服務，確定擁有新科技所需的技能。
中期(2-5年)：進一步擴大與深耕現有客戶類別；發展中程方案，將解決方案銷售給新客戶群評估與洽談聯盟伙伴構想。
長期(5年以上)：成為躍進式科技(leapfrog technology)先鋒，建立更多有用的聯盟，開發低成本外包的構想。
點評：XYZ公司的行為正是人員流程與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標相互連結的例子。
（2）進行人員流失風險分析，降低人員流失風險，建構領導人才儲備管道
要達成中期與長期的階段性目標，必須要有一個領導人才儲備管道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現況進行評量，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。經由評量所產生的討論結果，將可顯示公司的領導人才儲備管道在質與量上是否合宜。就強化組織競爭優勢而言，沒有此這更重要的事了。
要進行人才規劃，并為高潛力員工建立領導人才儲備管道，分析接班深度與人員流失風險乃是重點工作。這兩項工作合起來看，正體現了“人才是最重要資產”這句口號的含義，也是探討個人需求以及調整或升遷職位的依據。至于如何留住重要的員工，乃至如何找人更替突然離職、晉升或不能勝任的人員，也都是要注意的重點。
透過接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足夠的高潛力人才，可供填補各個關鍵職位，同時也可檢視是否有高潛力人才放錯了位置，還有如果不空出某項職位，是否有些重要員工會因而離去。
人員流失風險分析檢視的是員工的市場價值、異動的可能性、離職后公司將面臨的風險。如果員工擔任現職的時間太長，可能會覺得升遷受阻，就此較容易考慮獵人頭公司的邀約。
案例
GE、高露潔、漢威聯合等公司擁有優異的人員流程，使它們成為學習的標竿。90年代中期，GE已成為全球最佳的領導人才的培養中心，各事業部總裁都是各方競相邀約的對象。他們的名字列于公司年報中，頂尖的獵人頭公司－直環伺在他們身旁。如何留住這些人才，就要靠GE的人員流程發揮功能，除了搜集相關資枓，也要提供財務上的獎勵，例如退休時才能變現的配股。不過，如果有任何一位關鍵人物真的離職時，這一流程也幾乎能在24小時內就找到接任人選。例如2001年春，GE的設備事業部總裁Larry Johnson宣布辭職，前往艾伯森（Albertson）連鎖事業擔任執行長，結果GE當天就提出繼任人選，甚至還在同一天公布了此一骨牌效應下所有升遷者的名單。
點評：及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險：一是組織的惰性--讓員工在同一職位任職過久（這在許多產業中相當普遍）；一是某些員工升遷過快（例如某些網絡公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經驗）。
（3）關鍵做法三：處理績效差的員工
就算最優秀的人員流程也不見得永遠能做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優良。有些管理者被升遷到自己無法勝任的位置，就需要再調整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應該被辭退，人員流程最后的考驗，就在于主管能否清楚區分這兩類的員工，以及能否適當的采取一些無法回避的“痛苦行動”。
案例
幾年前有一家生產精密工業零件的廠商認為公司接班計劃內的儲備人才不足，于是，他們從外面挖來兩位執行官的后備人選。這家公司的產品原本在全球居冠，長久以來一直保持成功的形象。兩位新進人員中，史坦負責領導北美洲的營運，這是主力業務所在，占公司利潤來源的80％。史坦原本任職于－家全球性電子公司，是其中一個小型事業單位的負責人，專業背景還算契合。他形象良好，很快便在公司內建立起人脈關系，同時他工作認真，簡報工夫也是一流。
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