然而，做為北美洲營運的負責人，史坦的表現卻不如預期，未能達成任職第一年許下的業績承諾。在他的領導下，產品的市場占有率下滑，而且成本結構也變得不具競爭力。當時整個業界都為產能過剩所苦，然而史坦并未采取關廠措施或設法降低成本，也未專注于執行問題。如此一來公司的利潤與現金流量都開始下降，股價也一落千丈。此時，公司的執行官并未采取任何行動，他認為史坦剛上任不久，需要更多時間適應企業文化，而且經過他的親自調教，應該能協助史坦進入狀況。第二年，史坦又未能達成業績目標。公司的現金流量再 度減少，股票價格也進一步下滑。董事會開始擔憂，當史坦提出下一季預測報告后，董事會在召開執行會議時，明確告知執行官必須開除史坦。然而這項動作為時巳晚，無法挽救公司的危機，當時股價已然腰斬一半，成為投資銀行家和－些積極采取購并策略的公司追逐的目標。六個月之后，公司果然落到他人手中。
點評：其實，公司的執行長十分聰明，為人也很正直，一向能體諒員工的處境。他衷心欣賞史坦，但他缺乏勇氣，當面糾正績效不佳的員工，或堅持關廠與裁員這類行動。他未能督促手下最重要業務部門的主管面對業界不景氣的真象，也未能為自己的績效不彰負起責任。
（4）人力資源與企業經營成果的連結
如果你認為人力資源在執行文化中沒那么重要，且讓我們來糾正你的印象。其實人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合到企業流程中，與策略、營運乃至人員評估銜接起來。和傳統的人事功能相較，人力資源的這個新角色更著重雇用導向，也成為推動組織向前更有力的推手。
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