人員流程比戰略流程或運營流程都要重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，并根據這些判斷來制定戰略，再將戰略轉化為現實的運營。簡而言之，如果人員流程不完善，企業就無法完全發揮潛力。 　　1 人員流程的三項目標 健全的人員流程有三項目標：首先是準確而深入的評估每位員工；其次是提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。 　　2 國內企業在人員流程上的缺失 　　在前面提到的執行力的三個核心流程中，最重要的是人員流程。下面將著重分析國內企業在人員流程上的缺失。 　　國內企業在人員流程上的缺失主要表現在三個方面： 　　第一，不具備挑選人才的能力； 　　第二，缺乏對人才的信任，有悖中國“疑人不用，用人不疑”的古訓； 　　第三，不注重開發現任人員的價值。 　　（1）不具備挑選人才的能力 　　我們應該探討的第一件事，就是應該如何去挑選有執行力的人。我個人認為具有執行力的人的主要特點是，自動、自發，注意細節，為人誠信、負責，善于分析、判斷和應變，樂于學習，具有創意，對工作有韌性，人際關系（團隊精神）良好，有強烈的求勝欲望。 　　案例 　　戴爾計算機最終能以小搏大，勝過康柏計算機，靠的就是老板戴爾竭盡心力讓員工適才適所——這些員工知道如何有效地執行戴爾的企業模式。又如在1990年代初期的手機市場上，諾基亞（Nokia）僅是不起眼的小角色，但由于擁有優秀的員工，終能獨步全球。該公司執行長歐利拉（Jorma Ollila）出身銀行界，他接手這家產品多元化、業績卻不振的公司后，搶在當時的市場老大哥摩托羅拉之前，率先采行數字科技。諾基亞也將手機的功能拓展到通訊工具之外，成為一種流行化商品，每個月推出新造型，帶動市場熱潮。 　　點評：觀察任何一家長期績優的企業，必定會發現它的主管具備挑選人才的能力。不論你已是大企業的老板，或是首次出掌利潤中心，都不該將挑選與培養優秀主管的流程授權他人。這是一項你必須衷心喜愛的工作。 　　 　　做為一名執行型領導，他應該做到親自參與企業的運營；深入了解公司的真實情況和員工的心理；常常會問一些尖銳或一針見血的話，迫使下屬思考問題，探索答案；要求組織把“實事求是”作為基準；集中精力在幾個重要目標上，并為這些目標尋求一個切入點以及附帶方法，及時跟進；賞罰分明；提拔真正有執行力的員工；常把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者，把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會；仔細觀察員工的行為，向他提供具體而有用的反饋；容忍與自己觀點相左的觀點；不姑息表現很差的員工。 　　（2）缺乏對人才的信任 　　國內企業家在“人員流程”上的第二點缺失就是缺乏對人才的信任。 　　一些領導之所以緊抓隹權力，其中一個重要的原因就是不信任下屬，怕下屬把事情辦砸了。因此，領導放權的一個前提就是信任。沒有信任，上下級之間很難溝通，很難把一件事處理好，這樣領導用起人來就很困難，甚至受到阻礙。 　　信任下屬必須要做到這一點——用人不疑，疑人不用！也就是說，必須是在可以信任的基礎上用人，否則可以堅決棄而不用。因為沒有信任感的用人，即使委以重任，也形同虛設，起不到應該起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一個下屬在某些方面存在嚴重不足，已經屬于“疑人”范圍，要么棄而不用，要么等到條件成熟后再用，不必非要冒險，這是常識。 　　用人不疑，疑人不用，也就是指企業領導對下屬要充分信任，放手讓他們工作，大膽負責。信任是對人才的最有力支持。首先要相信他們對事業的忠誠，不要束縛他們的手腳，讓他們創造性地開展工作。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位，又要授予權力，使他們敢于負責，讓他們明確自己的職責忠于職守。遇事不推諉，大膽工作。對人才的信任和使用還包括當下屬在工作中出了問題，走了彎路時，用人者要勇于承擔責任，幫助他們總結經驗，鼓勵他們繼續前進。特別是在改革的過程中，當他們遇到阻力和困難，受到后進勢力壓制時，用人者要挺身而出，給予堅決的支持和有力的幫助，從而把改革進行到底。 　　用人不疑還表現在敢于用那些才干超過自己的人。在這方面，有的用人者卻缺乏勇氣和信心，對他們手下那些才干超群、特別是超過自己的人總感到不好駕馭、在使用上用種種限制。他們寧肯將職權交給那些平庸之輩，也不交給超過自己的人。這樣久而久之，在他所領導的單位形成了“武大郎開店”的局面。真正有作為的用人者充分信任和善于使用那些超過自己的人，這樣在他所領導的單位就能造成人才薈萃生機勃勃的局面。 　　一般講，信任下屬有這樣幾個特點： 　　相信下屬的道德品質； 　　認可下屬的工作態度； 　　理解下屬的內在欲求； 　　明白下屬的工作方法； 　　肯定下屬的工作才智； 　　信賴下屬的工作責任感。 　　信任下屬不是一句空話，而必須付之于行動才能看見效果。有人說最好的企業領導是在 　　 　　忠告：用人不疑，疑人不用。難道不應該給你的下屬一個起碼的信任嗎？這會激勵他的。 　　 　　（3）不注重開發現有人員的價值 　　對于一個企業組織來說，要保持企業的創新與發展，員工的價值發揮占有重要地位。如果用“冰山”來比喻人的價值，它有90%都是沉在水面下未被開發的，而漂浮在水面上的10%就是展現出來的各種能力。一個企業如果善于進行現有人員價值的開發和發揮，那么將有效地提高工作績效、增進企業的創新能力，減少企業冗員數量，造就更加良好的企業文化氛圍。因此現有人員價值的開發對于一個企業的成長與發展，在企業注重人本管理的今天無疑具有更加重要的地位。但是，企業要采用什么樣的管理方式，才能充分地開發自身組織員工的價值呢？ 　　我認為要充分開發員工的價值，應該從以下幾個方面來著手： 　　①工作分析 　　工作分析是任何組織制訂工作（或職位）說明書的基礎，在給員工制定工作說明書之前，必須先對工作進行詳細的分析，如此才能確定其工作的性質、難易程度、以及從事此職位所需的資格條件、學識、能力、經驗，從而制定職位說明和業務說明。同時，人力資源主管應該籍著面談觀察和系統的分析工具，從而對員工的專業工作能力、邏輯判斷能力、社交能力、心理能力、對工作的專注情況等進行一定的判斷，這為價值的充分開發建立一套制度的基礎。 　　由上可知，工作分析實際上是在職位出缺或設立一個新職位的同時，就必須進行的，它不僅提供給人力資源經理或公司的高層經理用才的依據，而且也是以后其他部門對該員工考核、授權、激勵，從而進行價值開發的依據。同時確立其職責范圍，避免職責沖突的發生，這也為其價值的發揮提供制度上的保障。 　　依據工作分析的結果確實訂好工作說明書后，就應該據此選擇合乎該工作性質的人才，并使其發揮他的專長與學識。 　　②組織氛圍 　　組織氛圍是在某一個特定環境中，各個人員直接或間接地對這一環境的察覺。因此，組織氛圍組織內各個員工對該組織的心理認識，這是因人而異的。不同的員工具有不同的教育與家庭背景，具有不同的心理和個性差異，故他們對于組織的看法也各不相同，他們對于企業組織結構、組織制度、企業文化、企業管理戰略等的認同感上也不一樣，有時會產生比較大的分歧，而使企業組織氛圍在企業主流之外添加了許多支流，從而形成一種大雜燴式的氣候。管理者要開發人才的價值，一套激勵和創造性的氛圍是必不可少的。但是管理者如何運用主流占主體的組織氛圍，從而充分開發每個人的價值呢？