4月22日許浩明老師成功舉辦精品公開課《股權激勵、股權設計與股權投融資--從華為股權激勵講起》
以下是，許老師分享的一部分內容：
企業的競爭說穿了就是管理的競爭，如果沒感覺到，那么就拿最近因為美國封殺而曝光率極高的中興，和華為比較吧。中興被封殺，更突出華為管理的優秀，“沒有比較就沒有傷害”，我們來看看華為和中興差別：其實華為和中興已經競爭了二三十年了，差距最小的時候，銷售收入也就差幾十個億而已，可是現在呢？差距已拉開很大：2017年華為銷售超6036億，凈利475億；而中興收入1088億，利潤45億。為什么，就是因為管理上，華為碾壓中興，甩了中興N條街啊。又何以見得？從中興被美國查證制裁的來龍去脈就覺得怒其不爭，自食其果，把自己推到了兩個大國爭斗的槍口上。其實華為也在做伊朗的生意，最多的時候伊朗華為員工超過1千人，不過華為有嚴格的內控制度，尤其在做伊朗這類A類國家生意的時候更是嚴格防范風險，例如讓卡塔爾等國家皮包商做代理，而華為不出面，出事了屁股擦得一干二凈，且美國制裁伊朗更嚴重時，見風使舵適當減少伊朗業務，嚴控把關，使得美國始終難以抓住華為把柄。可是中興呢？管理混亂，把控不嚴，甚至中興員工為了一些私利成立代理公司來直接肉身上陣和伊朗做生意（而非找靠譜的白手套公司）。和伊朗貿易的文件，華為內部極少，而且華為的信息安全不是一般的嚴；而中興呢？和伊朗的貿易事情，董事長、CEO直接簽名，而且信息安全很不嚴，很容易就查到并打開這些文檔。更加可笑的是，中興請了個猶太人律師參與伊朗事務，且后來和律師鬧矛盾也沒處理好，粗暴炒掉律師。正是這位律師把一堆相關機密文件拿去FBI舉報了。到后來2017年好不容易交了幾十億罰金給美國認罪悔過，美帝要求炒4名高管，并處罰35名相關員工，可是中興麻痹地不當一回事，只是把CEO等四位高管辭掉，然后那34名員工照發獎金，而且竟然公示出來。
從危機意識上，華為也遠超中興，當中興還在琢磨如何成功競標深圳科技園等土地賺快錢，還在只想采用保守跟隨研發策略，只想一直買美帝的芯片組裝成系統賣錢而從未想到被美帝卡脖子時，（其實國內這樣的企業很多，例如聯想就是不注重研發，企業沒競爭力，導致最近股票暴跌，恒指也快把它踢出去了），華為CEO任正非卻一直居安思危地思考更深遠的戰略問題，他在2012年內部講話說：“我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android 系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能的用他們的高端芯片，好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。……我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。”
只有偉大的思想家，才可能成為偉大的企業家，才能打造出強大的企業。且看任正非在華為2012實驗室座談會上對在座科學家們說的一段話：“你們在思想上要放得更開，你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見。” 任正非視野和內心深處的價值奉獻，是超越時空、歷史和種族邊界的，是徹底不以自己的一生為枷鎖的，他希望科學家分享思考、創意和價值，面向社會而不是自我，面向未來而不是此生，面向人類而不是組織，這種境界只屬于企業家里的思想家。思想永遠是越分享越多、越分享越強、越分享越高，企業家在創新領域的社會責任就應該落實到人類的、社會的、未來的高層面，就應該解脫自私的、商業的、現實的低層面，如此才可能成就偉大。
“人無遠慮必有近憂”，此時此刻，任正非正估計正悠閑地在家里，端著保溫杯，喝著泡好的枸杞茶，笑著看那個報道和那個熟悉的身影：76歲侯為貴（中興大老板，和任正非纏斗二三十年）正在拖著行李輾轉在各國際機場努力求美國再放過一回。
華為做到今天這個程度（不好吹成宇宙最強大，但至少可以客觀地說在中國企業里是數一數二），從小到大，從弱到強，經歷了企業的整個周期，很多東西是值得國內企業參考借鑒的，除了老板任正非強烈的危機感，迫使華為更有前瞻性這些“戰略招數”外，還有很多看得見摸得著的實實在在的接地氣的“實招”（管理方法）。例如股權激勵這招。股權激勵讓大部分員工都獲得或多或少的虛擬股票，使得大家有“為公司干活也是為自己干活”的潛意識，然后股權激勵分多分少又與各個管理模塊（績效管理、任職資格、薪酬體系、培訓、任用晉升等）形成很好的聯動，克服人性的兩性（貪性和惰性），最終達到了“多勞多得，少勞少得，分“贓”合理”的目的，促成了，華為十幾萬員工（都是精挑細選招來的不錯的人才）擰成一股繩，為華為的發展努力奮斗。至于，華為股權激勵的更細節的方案是怎么樣的呢(包括怎么分配？這些虛擬股票怎么來？價格怎么定？怎么樣的組織形式使任正非1.42%還能掌控華為等等)？這些內容，本次沙龍都做了詳細的解讀。除了解讀華為案例，還延伸到了如下一些內容：股權如何設計才更合理？股改工作如何開展？股權激勵如何做才真正起到激勵作用？怎樣做股權投資？企業如何才能成功獲得股權融資？
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