第一模塊：高層管理者的三大職責——戰略驅動、制度變革與文化打造

1 高層管理者的三大職責之一：戰略驅動

1 1從對績效負責到對戰略負責，何謂戰略驅動，何謂績效驅動

1 2高層管理者戰略驅動的五關鍵動

1 3在哪三M重要時刻，高層管理者需要擔當關鍵的戰略驅動角色

2 高層管理者的三大職責之二：制度變革

2 1從戰略角度，什么高管要和董事長／總經理同頻共振

2 2在戰略推進過程中，高管必須掌握的制度設計兩條線是什么

2 3高層管理者在制度變革中如何把握高壓線與高激勵的分界點

3 高層管理者的角色定之三：文化打造

3 1為什么員工不看高管說什么，只看高管做什么

3 2高管在文化打造中擔當哪些角色，公司軟文化和硬文化如何打造

3 3高層管理者在文化打造中如何滿足公司和團隊的不同期待

現場培訓案例：將根據高層管理者實際工作情況做設計，課前將做部分學員電話訪談

情況確定

管理應用工具：

高層管理者6P領導力測評

第二模塊：高層管理者的兩大關鍵為命——共啟愿景、為眾人行

1、高層管理者的兩大關鍵使命之一：共啟愿景

1 1愿景等于遠景嗎

1 2團隊成員如何從對愿景的“懷疑”到“相信”

1 3為什么很多公司的愿景會被團隊成員理解為“畫餅”

1 4從公司的愿景到員工的行為,什么才是“關鍵時刻”

1 5為什么沒有人會對公司的愿景負責,除非這個愿景和他有關

1 6如何在意見分歧和沖突中建立團隊的共同愿景

1 7面對團隊中的“愿景信任危機”,高層管理者該何去何從

1 8啟動愿景的關鍵步驟是什么,如果團隊“假行動”該怎么辦

1 9如何將愿景轉化為可實現的目標和行動措施

2、高層管理者的兩大關鍵使命之二：使眾人行

2 1從“讓眾人行”到“使眾人行”有何不同

2 2高層管理者面臨哪些“使眾人行”的現實問題及挑戰

2 3如何將員工從“被動承諾”到“主動行動”轉型

2 4如何解決團隊行動中的意愿和能力協調問題

2 5如何應用不同情景下的危機驅動和利益驅動

2 6使眾人行的領導力技巧及方法

2 7基于員工真實需求下的行動驅動方法

2 8如何解決團隊中的“不合作”問題

2 9如何降低上下級之間的信任成本

現場培訓案例：將根據高層管理者實際工作情況做設計，課前將做部分學員電話訪談

情況確定

管理應用工具：

高層管理者共啟愿景三部曲

l   第三模塊：高層管理者的三大關鍵行為——以身作則、挑戰現狀、激勵人心

1 高層管理者三大關鍵行為之一——以身作則

1 1以身作則等于高層管理者“天天救火”嗎

1 2以身作則等于高層管理者“親力親為”嗎

1 3以身作則僅僅是高層管理者“甘當表率”嗎

1 4為什么有時非常優秀的領導者，卻帶出來平庸的下屬

1 5為什么高管長期扮演“救火隊”隊長角色,對自己和團隊都不利

1 6如何有效利用自身的硬權力和軟權力,驅動團隊達成結果

1 7什么情況下可以親力親為，什么情況下必須“團隊向前”

1 8如何打造團隊榜樣，如何讓以身作則從Ml行為變為自覺行為

1 9對于哪些“不能以身作則”的后進分子，管理者該何去何從

2 高層管理者三大關鍵行為之二————挑戰現狀

2 1為什么安于現狀是一家公司走向毀滅的開始

2 2如何將團隊從安于現狀推進到挑戰現狀的狀態

2 3挑戰現狀的誤區和問題是什么,為什么勇士精神可嘉,i行為不可取

2 4如何從公司的戰略目標出發,確定挑戰現狀的路線圖

2 5如何把挑戰現狀的之心轉化為團隊轉型的行為

2 6挑戰現狀的具體操作落地方法及工具

2 7如何找到團隊挑戰現狀的障礙及解決方案

2 8面對安于現狀的團隊成員,除了危機驅動還有什么更好的方法

2 9如何避免走入挑戰現狀的“習慣性流產”狀態

3 高層管理者三大關鍵行為之三——激勵人心

3 1如何從激勵士氣到激勵人心

3 2如何解決激勵的單一化、唯物質化問題

3 3如何將激勵從行為升級為企業價值觀認同

3 4如何進行正面和負面激勵

3 5如何達成激勵的共識及落地

3 6激勵人心的優秀做法和方式

3 7在激勵人心過程中,如何做到“形式內容同等重要”

3 8如何針對不同員工的風格進行差異化激勵

3 9如何避免“激而不勵”的陷阱

現場培訓案例：將根據高層管理者實際工作情況做設計，課前將做部分學員電話訪談

情況確定

管理應用工具：

高層管理者挑戰現狀三階段

第四模塊：學以致用——學員實戰問題研討

本模塊將根據企業實際情況做課前深度定制訪談，確定實戰問題

（本大綱內容僅供客戶參考，具體案例及內容將根據客戶課前學員訪談或調研問卷做

相應調整，具體內容以培訓前提供的學員手冊為準）