怎樣進行員工滿意度管理？
何立
A公司的案例：
A地產公司是廣州一家上市地產企業。近幾年公司業務發展迅速，多年累積的管理問題也逐漸凸現出來，員工怨言較多。人力資源總監Y先生具有多年的人力資源管理實戰經驗，意識到公司的管理問題主要是組織架構和人力資源管理方面的問題。Y先生計劃通過引入管理咨詢公司對公司的工作說明書、績效、薪酬等方面進行咨詢。為此，Y先生多次與總經理進行溝通。總經理的答復都是“公司管理問題由來已久，但公司目前效益好，而且項目進度緊，沒有必要做過多改變”。到年中時，接連2位部門總監的離職在公司內部引發了不小的震動。Y先生計劃通過一次員工滿意度調查來摸清公司情況，并以此來打動總經理，推進一次徹底的人力資源管理改革。
員工的忠誠度和產出效率取決于其對公司是否滿意。員工滿意度是員工對其工作評估的消極或積極態度的反映。哈佛商業周刊的調查表明，員工滿意度提高3％，可以使企業員工流動率降低5%，運作成本降低10%，勞動生產率提高25%—65%。作為一種實用有效的管理溝通工具，員工滿意度調查被稱為企業經營管理的“體檢表”、企業管理動態變化的“溫度計”和企業政績“掃描儀”。通過持續的員工滿意度調查，企業可以對自身管理中存在的問題進行診斷，以節約管理精力和成本的方式改善企業的管理，了解公司決策變化對員工的影響，減少低生產率、高損耗率、高人員流動率等問題的出現。
通過以上案例，我們可以看到滿意度管理在人力資源管理改進中的必要性和重要性。那么，如何進行滿意度管理，才能發揮這項工作的實效呢？我們可以依照以下的思路進行。
一、 重視企業的背景
員工滿意度調查雖然很重要，但并非所有的企業都需要做這種調查。對于需要高度執行力、等級森嚴、高制度化管理、對人嚴格控制，并且員工個人的主動性對企業績效的影響不大的企業，就不一定要進行員工滿意度調查。對這些企業，做調查的壞處甚于做調查的好處。因為，整個員工滿意度調查的思想都是建立在“以人為本”基礎上的，它關注的是提高員工的滿意感，進而提升個人工作的績效和組織的績效。如果在上述的企業中進行滿意度調查，事后卻很難做出實際的管理改善行為，反而會使人心渙散，破壞原有的管理文化和管理體制，違背了調查的初衷。在這種企業中，可以選擇管理人員參與調查，而不必進行全員調查。
典型的適合進行滿意度調查的行業包括知識型行業、服務型行業，或者競爭激烈、員工流動頻繁的行業。
二、 選準員工滿意度調查的時機和側重點
員工滿意度調查的時機主要有兩種：一是定期調查，即企業健康年檢，時間可安排在每年的年中或年底。二是有特定情況，如企業擴張、組織變革，企業面臨各種現實和潛在的管理和文化問題時；或發生突發事件，如員工流失率增高、誠信危機、流言四起等。在這些時候通過員工滿意度調查，可以謹慎、客觀的提出具有針對性的應對措施。
三、 高效能的員工滿意度問卷的設計
問卷調查是滿意度調查的首要方法，問卷的設計有很多技巧，應該從以下方面進行：
1. 結構化問卷的設計。
結構化的問卷能夠盡最大可能得挖掘信息，解決實際管理問題，通常包括這些方面：控制變量（性別、年齡、工齡、學歷、職系、職級等）、結構化的問題（能夠聚成因素的問題）、非結構化的問題（不能聚成因素的問題）、效標問題（員工忠誠度、工作質量、工作效率、創新意識、整體滿意度等）、開放式問題（自由發揮、文字回答的部分）。
2. 選擇員工關心的問題。
員工在對待一個他不關心的問題時，常常會隨便選擇答案敷衍了事，這種情況會影響調查的有效性。在實施問卷調查之前，要對關鍵崗位的員工進行抽樣深入訪談，或通過與高層管理者的溝通，來確定調查的重點。通常員工所關心的問題是與企業的管理現狀、文化特征或員工利益息息相關的。
3. 避免調查無力改變的問題。
滿意度調查的最終目的是為了改進。如果事先我們知道某些問題（如薪酬福利）滿意度較低, 而又無力改變, 那還不如不去調查, 如果興師動眾地進行調查, 結果提高大家的期望，而實際上公司無法去滿足員工的期望, 則會引發失望甚至失去對管理層和企業的信任。如果沒有改進，或者沒有及時向員工通報調查結果，做滿意度調查的危害要遠遠甚于不做調查。
四、 訪談的技術
訪談是收集員工滿意度信息的重要補充，訪談的方法比較簡單，但要注意選用以下推薦的兩種方法：
1. 行為事件訪談
選取員工代表進行一對一的深入訪談是問卷調查滿意度信息的重要補充。具體方法可以參照“行為事件訪談”的技術，即鼓勵受訪員工自己舉出最滿意和最不滿意的3-5個關鍵事件，而不作任何引導性發問。如果引導性地詢問員工對薪酬、績效、管理人員管理水平等等的問題，只會誤導員工滿意度關注的重點，不利找出員工關注的首要問題。通過行為事件訪談，能夠根據這些影響員工滿意度的關鍵事件的記錄，歸納出員工主要關注的問題方面及其重要程度。
“行為事件訪談”的問法如下：
請您回想一下，您對公司不太滿意的一件事情？請談一下事情的過程，您遇到了什么樣的問題或困難，您是怎樣考慮的？結果如何？您有何感受或建議？
訪談時分別針對滿意和不滿意的方面詢問3-6個關鍵事件。
2. 團體焦點訪談
團體焦點訪談是社會科學應用研究中廣泛使用的訪談方法之一。團體焦點訪談指在特定的一些情境中，由人數較少的團體成員集中在一起，圍繞預先計劃好的主題，進行真誠、坦率的交談。
在組織訪談之前，應按照事先準備好的團體焦點訪談提綱，例如，選擇對員工滿意度影響比較大的對管理者行為和風格、管理措施、工作回報、合作與溝通、培訓與發展等幾個方面進行。對團體焦點訪談記錄進行歸納和整理，可以發現影響員工工作滿意度的深層次原因，為員工滿意度診斷報告提供直接的論據。
五、 讓診斷報告體現解決問題的思路
員工滿意度診斷報告是為解決企業的實際管理問題而撰寫的。因此，整份報告應沿著“確定重點，逐項分解”的思路進行。具體而言，應該把握三個關鍵步驟：
1. 發現影響員工滿意度的重點方面。
通過二維坐標圖，找到“急需改進、保持發展、暫不關注、減少投入”四個象限內的滿意度因素。如下圖所示：
圖1 滿意度相對重要性分析戰略圖
圖中，縱坐標為滿意度的平均值，橫坐標為滿意度因素與整體滿意度的相關系數。例如，薪酬因素的坐標值為（0.772, 2.911），說明它與整體滿意度的相關高（0.772），也即是重要程度高，但是目前員工的平均滿意水平較低（2.911），所以是急需改進的方面。
2. 各項目平均情況分析和差異情況分析。
通過項目平均情況分析，掌握員工整體上對滿意度問題的評價基準，從而便于摸底，找到滿意度高、中、差的方面。再通過差異情況分析，深入分析各類別員工對滿意度各要素的不同評價，找出員工認為“不公平”的現象，進而進行有針對性的管理改進，節約企業管理改進的精力和成本。要知道，中國人是“不患貧而患不均”的，員工對一項具體管理問題不滿意的來源也主要是通過與其他部門或員工比較得來的。所以改善措施的很重要的一步是努力消除這些“不公平”的現象。
3. 針對效標問題的回歸分析。
例如，可以以員工忠誠度、工作效率、工作質量、產品質量（效標）為研究對象（因變量），求各滿意度因素與它們的緊密關系（回歸方程），以便深入了解影響這些效標的主要原因，為改善效標（也常常是企業管理的目標）提供具體的路徑。
此外，在報告的最后，可以根據調查樣本的情況（一般需調查問題10倍左右的有效樣本數），通過Lisrel、AMOS等統計軟件建立企業的員工滿意度模型。但遺憾的是，這個模型難以保持穩定，經常會隨著企業管理實際的變化而變化。所以，我們一般不建議滿意度調查之后一定要建模。其實，通過以上三個步驟的分析，也基本能夠覆蓋建模需要解決的問題。任何模型也是為解決問題而設立的，如果簡單的方法與復雜的方法一樣能夠發現問題，就不如用簡單的方法。不論用什么統計方法，最終的目的都是發現問題。從這個角度而言，其實不用追求建立穩定的滿意度模型，只應追求滿意度管理的思想。
六、 基于員工滿意度管理的人力資源管理的PDCA循環
員工滿意度管理是一個學習、改進和控制的系統過程，它的實質，是通過持續、雙向、動態、螺旋式上升但改善，提高組織和個人的績效，實現企業的目標，促進員工的發展。因此，PDCA (Plan-Do-Check-Action)在滿意度管理中得到了廣泛的應用，成為滿意度管理不可缺少的思想，它是對持續改進、規律的一種科學的總結。一個完整的改進計劃，應該包括整體情況分析、差異情況分析、相關情況分析、管理改進重點分析、原因分析、管理改進措施、管理改進行動計劃、責任方等重要方面。尤其是管理改進計劃，要制定具體的時間進度、校正標準、具體負責人、驗收標準，及時公布改進措施與改進計劃，定期向員工公布改進成果。
七、 考慮外包
在人力資源管理理念不斷更新的今天，人力資源事務外包越來越成為企業化解矛盾、改善管理效果有效辦法。員工滿意度調查是一個復雜、系統的專業工作，從確定目標、實施調查、分析結果到實施改進、跟蹤反饋，其間包含一個非常專業的過程，要求很高。一個專業的人員，不僅能夠保證調查過程的科學性，而且能夠挖掘出比一般人多幾倍的數據信息量，并能結合其他企業的診斷經驗提出豐富的改進意見。此外，由第三方來主導調查，可以讓員工在一種開放、獨立的環境下暢所欲言，更能保證調查結果的真實性和客觀性，有助于企業切實提高員工滿意度。
（原載：人才開發雜志）
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
