從招聘戰略到招聘戰術
何立
招聘過程作為人力資源管理工作的“源頭活水”，是人力資源戰略實現的前提和保障。成功的招聘可以充實人力資源，實現內部人力資源規劃目標，滿足人才的合理配置要求，提供企業發展的人力保障。招聘戰略的目標實現，需要結合公司的愿景、戰略與價值觀，以及組織當前與未來的招聘需求進行確定。招聘戰略需要支持企業總體戰略的實現，與公司的長期人力資源規劃配套，為企業發展戰略服務。
在現今不斷變化的人才供求市場中，吸引和保留企業核心員工對企業始終是一場挑戰。做好招聘工作，應深入了解招聘的有關戰略和戰術，從有效招聘的前提、選拔的戰略標準、低成本運作策略、戰術實施等方面尋求思想和技術上的突破。
成功的招聘取決于兩個前提，受到兩種誤差的影響，如下圖所示：
首先是求職者的分布狀態影響招募的有效性。如果選拔工具的有效性固定，在求職者中，高能力者越多，則錄用到高能力者的概率越大。就極端情況而言，如果求職者中全部都是低能力者，那不管我們的選拔工具多么有效（不可能是百分之百準確），選拔的結果只能是低能的人，而招聘的結果也都是“錯誤錄用”。由于求職者類型分布造成的招聘失誤，稱之為系統性招聘失誤。顯然，系統性招聘失誤比技術失誤危害性更大。因此，我們應該努力尋找能夠吸引更多高能力者前來求職的招聘策略。
其次，選拔工具本身的區分度也將影響選拔的有效性。如果選拔工具是高度有效的，那么不管求職者如何分布，企業總能篩選出高能力的求職者?，F在，招聘管理人員一直都設法提高選拔甄選的效度，目的就是為了在未知分布的求職者中準確篩選出符合企業職位要求的求職者。所以，我們還必須努力提高招聘選拔的技術水平，提高篩選工具的區分度，降低選拔方式上的“工具性誤差”。
降低招聘系統性誤差的方法是建立使應聘者自動分流的招聘政策。影響求職者質量分布的關鍵前提，是建立有吸引力的企業管理制度，幫助求職者了解企業的文化。這對于提高招聘質量、降低招聘成本是大有裨益的。
首先，求職者進行信息欺騙取決于兩個方面：一是他將為信息欺騙付出的成本；二是他從信息欺騙行為中獲取的預期收益，預期收益＝欺騙后的具體收益×欺騙成功概率，只有預期收益 > 成本，求職者才有動力欺騙企業。所以，應該加大欺騙成本，降低欺騙成功概率。降低欺騙成功概率的方法主要是提高選拔工具的效度，采用多角度、多方法的人才評價中心技術。提高欺騙成本、降低預期欺騙收益的方法有：出臺制度，對重大欺騙行為予以制裁；向求職者暗示強硬信息——誠信可以錄用，說謊將徹底失去機會；約定低報酬的考察期，有能力和績效才正式錄用，錄用后給予經濟補償。
其次，企業內部管理制度也會影響求職者的分布狀態。眾所周知，低工資吸引的是低能力的員工，高能力員工不會來求職或留在企業工作。所以，采用市場高百分位薪酬戰略，將吸引來更多優秀的員工，招聘的質量也會顯著提高。如果企業的福利制度對不同的員工有所偏向，那么也會影響求職者的分布。如果一個企業希望招聘女性員工，那么就可以適當降低基本薪酬，同時再多提供女性節日、生育保險、免費女性體檢方面的福利。這樣，就容易吸引女性員工前來就職。如果企業在招聘之前，宣揚公司根據員工能力、業績進行晉升，并努力使晉升做到公平、公正、透明，那么就容易吸引注重學習和能力發展，以及積極進取的員工前來求職，而自然規避那些試圖依靠建立個人關系獲取發展的員工。公司內的晉升體系、企業文化、企業聲譽，以及管理模式、理念、制度、價值觀都可能對求職者產生自我選擇機制。企業應主動將這些信息告知求職者，從而降低日后文化沖突的風險。
企業招聘選拔的標準決定了選拔人才的質量和適合度，制定科學、有效的選人標準是招聘戰略實施的關鍵。除了知識和技能這些戰術招聘選拔要素，我們更應該關注以下的戰略招聘核心標準。
勝任能力是能夠將在工作中表現優異者與表現平平者區分開來的個人的潛在的、深層次特征，包括動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能，關鍵是能夠顯著區分優秀績效者和一般績效者的個體特征。
勝任能力是企業為了實現其戰略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求，是人才評價選拔工具的核心標準，也是鑒別高素質、高潛能、高能力的骨干員工的利器。勝任能力標準可以廣泛運用于招聘、晉升、配置、培訓、績效、薪酬、職業生涯規劃等人力資源管理環節中，因而成為整個人力資源管理體系的核心。
組織文化是組織成員共同遵守的一組管理理念假設、核心價值觀、行為準則和行為模式的體系。組織有自身的文化，個人工作有自己的風格。當個人與組織之間互相選擇的時候，需要考慮風格或文化的匹配。研究表明，一個新入職的員工，如果在3－6個月內就離開組織，主要原因是無法融入新組織的氛圍當中，使其感到無法發揮自身才能，難以得到上級賞識或發展機會。而當員工與組織的文化相適應時，員工在組織中獲得成功的可能性和對組織的忠誠度就大大地增加了。尤其是對于管理人員的選拔，主要標準是圍繞公司組織戰略和核心文化價值觀進行的。因為越高的管理層級，文化和價值觀越決定其工作成敗。
在選拔之前，人力資源部門應收集一些公司組織文化的核心問題，編制本企業的組織文化問卷。然后邀請一些認同公司文化的老員工對問卷進行評分，計算出平均分，作為公司組織文化的常模。在選拔實施過程中，要求求職者填寫該組織文化問卷，再將求職者的文化評分與本企業組織文化常模進行比較，以此判斷個人和企業在文化方面是否匹配，并影響到對求職者的最終錄用決策。
組織承諾是員工對組織的一種態度，它可以解釋為什么要留在企業，多表現為員工對組織的一種感情依賴和責任心。組織承諾對員工工作行為的影響主要體現在工作績效、工作變換意向、出勤率、遲到率等方面，并且是檢驗員工對企業忠誠度的一項指標。承諾高的員工明顯表現出信賴并樂于接受組織目標與價值觀，對組織的各項工作樂于奉獻，同時為成為組織的成員充滿了自豪感，能保持較高的工作積極性，提高工作效率，增強對組織的滿意度，離職率也就越低。在選拔時，我們也可以采用一些成熟的組織承諾量表對求職者進行測評，判斷求職者的承諾類型，選拔出對本企業組織承諾高的人員。
在招聘過程中，HR部門，尤其是招聘負責人，扮演著戰略制定者、營銷專家、技術專家、服務專家的多重角色，深刻影響著招聘質量和效果的實現。
首先，HR部門是戰略專家。在招聘戰略實施的過程中，HR部門的作用至關重要。HR部門需要領會企業戰略，制定人力資源戰略及規劃，并將這些高層次的戰略分解到招聘戰略，成為可以執行的招聘技術、流程、策略。
其次，HR部門是技術專家。HR部門是招聘戰略的策劃者和執行者，也是招聘系統建立的技術專家，擔負整個招聘過程技術設定、活動執行的重任，需要統攬全局，精通招聘技術，根據招聘需要不斷變革招聘技術與進程。
第三，HR部門是營銷專家。在招聘過程中，HR部門招聘負責人，將成為招聘活動中的市場營銷專家，通過各種招聘渠道，向求職人群宣傳企業的文化、理念、制度，樹立企業在人才市場的招聘品牌，建立良好的企業員工職業形象，銷售在企業工作帶來的薪酬、福利機會和挑戰，吸引求職人群“購買”企業的工作機會。
最后，HR部門是服務專家。在招聘活動的組織過程中，HR部門需要為求職者提供良好的面試選拔環境，安排各種選拔活動，耐心解答求職者的有關疑問，協調企業面試官和求職者的活動情況，成為名副其實的服務專家。
有效的招聘，成功的基礎在于獲取充足的求職人員，這樣才有足夠的空間選拔優秀的人才，并保證面試求職者時的“談判優勢”。
對招聘人群的定位，決定了招聘渠道和招聘技術的選擇。招聘是市場營銷活動，是讓目標群體對企業產生美好的聯想行為，從而打動他們的內心，使雙方有機會直面交流。同樣，招聘人才也一樣，不能采取守株待兔的方式，而應充分利用現代營銷方法，實施招聘營銷，建立適當的銷售渠道和市場推廣策略。
企業通常采用的招聘渠道無非就是人才招聘會、人才中介、報紙、電視、網絡、獵頭、內部推薦、校園招聘。對渠道戰略的選擇，就要結合各種渠道的優缺點進行選擇。如媒體廣告，覆蓋面寬，權威性強，時效性強，費用合理，適合中下級人員；人才網站，開放互動性強，傳播面廣，速度快，信譽度存在一定問題，適合中高級人才、初級專業人員，不適合低級人員；獵頭公司，專業服務水平高，費用高，適合熱門、尖端人才，不適合中下級人員；熟人推薦，適合了解情況，有保證作用，有人際關系干擾，適合專業人員，不適合非專業人員。
目前，在招聘選拔技術方面，應用最廣泛、效果最好的技術就是人才評價中心技術。評價中心是一種綜合性的人員測評方法。它包括結構化面試、無領導小組討論、角色扮演、文件筐測驗、心理測驗、案例分析、模擬會議、演講等多種人才評價技術。該方法通常將被試者置于一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術，并由多個考官評價其行為表現，因而容易獲得對被試者全面、客觀的評價。評價中心技術最突出的特點在于使用了情境性的測評方法，能夠有效識別崗位的勝任特質，比其他人事測量方法更能準確預測員工未來的工作績效。
同時，評價中心能夠激發測評對象在互動和體驗中進行自我反思和提升。因此，設計采用評價中心技術進行招聘選拔，能夠體現企業對專業化管理的追求，傳遞企業的管理哲學，在求職者心中樹立良好印象，從而拓展企業的品牌形象。
（原載：人才開發雜志）
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