一、工匠精神

作為承擔資金管理職責的企業司庫，這是一個新興頭銜，可能大家對其職責比較疑惑，作為一種技術密集型、人才密集型的工作，需要在這個浮躁時代里呼喚工匠精神，司庫在企業財務中司的是哪些內容，是否有章可循，答案是肯定的。

1司庫的概念及發展司庫在不同類型企業中的角色與內涵1以財務共享中心為框架的業務轉型

財資管理七字箴言：收支頭籌匯費創——中興通訊副總裁陳虎2總裁直接承擔“司庫”職責

資金密集型企業（如房地產）：資金管理已不僅僅是財務話題。3司庫職責已“化整為零”

以資金作為主要資本來源或把資金及資本運作作為主營業務。4司庫=融資總監？

中小企業的“痛點”：直接融資高門檻、間接融資高要求、民間融資高成本。

2傳統企業司庫 財務義務管理

我是來自于汽車行業，就用車上各個零配件做個形象的比較，如何理解資金管理的職能和職責。這張圖看到一輛車有四個輪胎，也可以反映資金管理比較典型的四大管理職能：融資管理、投資管理、現金管理、風險管理。當然，司庫在執行四大執行管理職能時需要金融機構做配合，相當于輪胎和路面的關系，沒有摩擦力，車沒有辦法往前走。

資金管理也是人才密集型的工作，智力密集型的工作，人才管理是非常重要的內容。當然也要考慮整個車身就像是資金管理整個框架，資金管理框架包括怎么運營資金管理的各模塊內容。這里只談談現金管理、供應鏈融資和風險管理。

現金管理

現金管理有不同的說法和概念，有一些人會用流動性管理來概括這樣的管理內容。現金管理只需三步：

1、現金的可見度：要知道現金在哪一個行業，在哪一個法律實體，哪一個幣種，在哪一個子公司，可以做到實時，而且可以做到95%以上的銀行賬戶都做到實時可見，那你的現金管理可見度完善度是非常高的。

2、現金的預測：現金的流入和流出。

3、現金配置：當然現金配置第一步還是有收付款的動作，也有資金的調撥動作，最終是合適的時間，用合適的幣種把現金配置到哪一個子公司，哪一個銀行，哪一個賬戶去上，根據現金預測和可見度做綜合性安排。

做到這三步都需要工具來支持，現金池、卡銀行平臺、資金管理系統、Swift都是用來支持現金管理的三步，并不是每一個工具都可以用來實施現金管理的三步，現金池可能只能幫你做現金的可見度和現金的配置而已。

最佳現金持有量確定：書本和實務的巨大鴻溝

跟其他財務領域一樣，其實在實務上和書本上對于現金管理的管理方式，包括核心管理指標KPI都不一樣，在書本上，談得比較多是把最佳現金持有量是作為資金管理的KPI，有不同模型來幫助你確認最低或是最佳的現金余額，在實務中，沒有公司把現金持有量作為資金管理日常考核的管理目標。在公司金融課里教的模型都是60年代的西方模型，當然不適用于現在的中國市場。

現金池是“一勞永逸”的現金管理工具嗎？

現金管理最重要的一個工具就是現金池，根據法規或是稅務上的變化都是不斷地調整。像以前的5-10年前的最流行現金池的管理結構有一個主賬戶，零余額，每天日末把會把所有的子賬戶，子公司里面的錢，劃到集團持有或是另外一個法律實體持有的主賬戶，因為“營改增”的變化，考慮稅務上的影響，現在最流行的現金池結構是沒有主賬戶，而且不是零余額的管理結構，主要目的就是為減少各個不同法律實體，各個賬戶之間的資金劃轉，從而降低總體的稅負水平。

風險管理

對于司庫來說，經常負責管理的風險類別有四種：外匯風險、交易對手風險、利率風險、流動性風險。所有的風險管理思路基本上都是一樣，都是為識別風險而積極管理，而不是100%地消除風險。

風險是可以量化的概念，例如，有1%的可能性損失100萬，你的風險是定量的，1萬。

如何積極管理風險？總共有四步：1、識別；2、分析和評估；3、處理；4、控制和復查。

大家注意到在風險管理模塊里把流動性放在風險管理的范疇，在市場上也可能聽過流動性管理。

如何理解現金管理和流動性管理的區別？

現金管理是基于賬戶，而且是依賴于工具，比如現金池，目標是管理3-6個月，如果現金管理做不好，其實只是資金性管理效率的問題。但流動性管理是中長期，一般是1到3年，要結合投融資和資本結構的變化，比如流動性做不好，那是企業倒閉的問題。所以一般比較典型的資金管理模塊會把流動性管理放在風險來管理。

最常見的是外匯風險，現在的時代，從5年前就開始處于貨幣戰爭階段。對于企業來說，當然很受傷。一些亞洲比較重要的幣種，歐元和美金之間，美金和印度盧比，美金和日元，美金和韓幣，波動比較大，如果息前利潤率只有10%，那一年基本上是白做。整個外匯風險的影響，在現在這個時代是提到了非常重要的管理層面。

外匯風險管理

管好外匯風險，并不簡單，五大常見雷區：

這跟炒股票的雷區類似，但在實務中有非常大的區別。如果想自己判斷匯率走勢，往往是事與愿違。

2012-2013年當中亞洲比較幣種的匯率走勢（見下圖），淡色部分都是專家們的預測，包括所有投行、經濟學家和政府官員對這些亞洲主要幣種的預測，深色部分是實際匯率走勢，可以看到，基本上都是相反的，除了人民幣和韓幣。可以判斷，考慮外匯風險管理模式，不能對匯率有自己的看法。

外匯風險管理最常用的工具是套期保值。這是真實的企業案例（見下圖），這一家美資公司是國際運營，曲線是營業收入，可以看到紅色虛線是沒有進行任何套期保值的營收變化，有時會有負值。深色藍色部分是用外匯遠期來鎖定營收，淡色是用期權，用了期權基本上會比較貼近市場，但也不會波動性那么大，哪一種方式對企業來說是最合適的，其實完全是取決于企業所處的市場，內部風險政策和管理層戰略，沒有一個完整和正確的答案。

德國大陸集團外匯風險管理實踐：

外匯管理風險就是“什么都不做”

舉個例子，我們公司對外匯管理風險就是“什么都不做”，“什么都不做”是加雙引號，我們整體的思路是采取大敞口政策，對于業務部門因為運營模式帶來的外匯風險不做任何的事情，是因為想讓業務部門體驗一下坐“過山車”的感覺。

如果資金管理部采取套期保值和外匯遠期來鎖定所有外匯的敞口，也許會發生一件事情，就是業務部門睡大覺，因為事情已經幫他們做，應該讓他去體會“讓我歡喜，讓我憂”，這么多年執行下來效果非常好，最有效套期保值是在業務層面進行匹配和對沖。

業務層面很簡單，如果有一個日本的客戶，最好找一個日本的供應商，當然在商務、實務上就會比較困難。次之，在商務合同是不是有匯兌損失的保底條款，這兩條是最有效的套期保值，而不是跟銀行做遠期的安排。

當然對于很多中國企業來說，談到外匯風險管理，就不能忽略人民幣國際化這樣的話題，很簡單，如果人民幣國際化（當然人民幣現在已經國際化了），受到廣泛的市場接納，全球范圍內，其實沒有任何外匯風險。但這件事情是任重而道遠，從企業經營來說，從5年前，我們就開始做人民幣國際化所有的嘗試，應收應付，包括資本金，鼓勵集團內外都用人民幣來結算。

但是實務當中，做的感覺，尤其是跟外國供應商、國外的一些國家和地區做人民幣收付的清算。感覺像這張圖，不做人民幣國際化，不把人民幣的遞到他面前，對中國的看法和人民幣的看法，像很可愛的熊貓，開始跟他很認真談用人民幣做收付結算時，這候會覺得中國是開始秀肌肉，面對的是功夫熊貓，這需要每一家企業在實務當中推動人民幣國際化，如果人民幣完成100%的國際化，中國企業就不需要做任何的外匯管理，這說得比較極端一些。

供應鏈融資，在市場上也是比較流行的解決方案。但是有時在執行過程中，落實率并不高，即使提供非常好的方案，不用供應商開賬戶，1小時內錢就可以入賬，可以全額做融資，網絡操作，用的利率跟核心企業是這樣的，這種情況下，可能落實率還不高，我們企業前些年就是這樣。

為什么一個很好的供應鏈方案最后落實率不高？

總結一下，在實務中為什么落實率不高，絕對不是銀行和核心企業閉門造車，有其他原因：

1、供應商的財務會覺得沒有面子，為什么要依賴于客戶的融資解決方案，是不是說明我沒有能力。

2、如果采購量是只占供應商銷售量10%，雖然文本上簽署會比較簡單，但還是要花些時間，可能會認為沒有必要。

3、供應商天然的抵觸感。在中國，只要覺得是客戶提供財務解決方案，會總覺得背后是不是有其他的訴求，比如降價。

4、采購跟供應商的銷售談財務類解決方案，他們是非財務，不只是是雞和鴨講的問題，還是雞和鵝講的感覺，所以供應鏈財務指標方面的提高，他們聽不懂。

5、公司內部有政治，一般來說管理供應商是采購部，采購部有時候不希望財務部介入太深。

6、供應商不差錢，不會對你提供得再好的供應鏈解決方案、融資方案感興趣。

3企業司庫轉型資金管理系統

全球資金管理的關鍵詞就是簡化、標準化、自動化和全球化。通過資金管理系統就可以實現簡化、標準化和自動化，如果要實現資金管理全球化還是要通過Swift和ERP的支撐。資金管理系統是很重要的工具，我們公司沒有資金管理平臺系統時，要做現金管理可見度，第一步，基本上花3小時以上，開玩笑，時間就是金錢，如果現金管理部花一上午時間，只是把第一步做完，整個資金管理效率就非常低。

有了資金管理系統，所有的運營都在里面，像剛才分享的資金可見度，現在只需要1秒鐘，而且可以經常做，收付在日間，在銀行會發生變化，現金配置動作一天可以做三次，所有資金放入運營平臺，資金管理平臺跟外部的銀行主機直連，或是跟Swift連，跟ERP都有直接連接，資金管理系統對企業資金管理效率提升是很大的。當然每一家企業狀況不同。

例如只有一家主辦行，可以考慮用ERP去通過主機直連的方式，去接主辦行提供的現金管理平臺，或是主辦行可以提供跨銀行平臺，除了主辦行還有一兩家比較小的銀行合作伙伴，也可以通過這種方式來做。也可以不用銀行的現金管理平臺，ERP做通道連接就可以，也可以把現金可見度和現金配置做掉，現金預測還是由內部的ERP系統來做。比較主流的方式，是ERP和現金管理模塊，因為有的ERP供應商是可以提供現金管理模塊的，再加上主機直連比較流行的方式，也可以用專業的資金管理系統，像我們公司就是用專業的資金管理系統，不同企業可以有不同的選擇。

團隊“提高匠氣”的途徑：如何確定資金管理重心？

我們集團中國區的資金管理在5年前確定了重心，歸納的這9條資金管理重心已100%執行完畢，如果放到現在，對很多企業依然適用。

以上9條資金管理中心是根據資金管理大趨勢總結出來的，有如下五點：

1、經濟前途未卜對所有的風險模塊都會產生比較大的影響。

2、法規瞬息萬變，有機會，也有風險。

3、技術是日新月異，資金管理也是技術密集型的工作，要上特別好的技術，運營到資金管理的模塊。

4、業務與時俱進，例如供應鏈的融資安排。

5、所有資金管理的最終目標就是物盡其用。

市場上有哪些流行的爆款？別的企業做什么事情？

獲得這些信息，其實很簡單，看下在資金管理領域主要的資金管理獎項就可知一二，比如通行的陶朱獎、美國的亞當·斯密獎，還有今年中國新有的TMI財資實踐獎，這三個都是主流的獎項，從里面獲獎的企業和獲獎的類型都可以得出現在市場上比較流行的爆款。

例如現金管理和運行效率方面比較強調收/付款效率、本/外幣現金池、跨境現金管理（現金池是現金管理工具之一）、還有現金管理平臺、跨銀行資金管理系統，有一些主辦行可以做的。而銀企直連和SWIFT都是為了嫁接ERP和資金管理系統與銀行之間的對接。

看到集中化運營、供應鏈金融、營運資金優化和市場機遇，這也是比較流行的爆款，包括人民幣國際化、供應鏈金融。

二、左顧右盼

當然和其他財務職能一樣，資金管理也是不斷發展和演變的專業領域。整體財務部需要對市場和業務左顧右盼，財務部轉型的最終階段可能是“變二”和“變態”。

1企業司庫的轉型支持業務成長大家可以看到轉型的企業司庫，再用汽車來比喻，資金管理系統就像渦輪增壓一樣，同樣的排量可以使發動機更有效率，有更大的馬力，財務中心和財務公司就像雙離合變速器一樣，更平順的一種換檔模式，不會整體改變資金管理部大的效率，而讓整體運營更加平順，包括市場情報、戰略思維。

總結下，如果是以財務發展作為自己導向的財務轉型，最終財務團隊的形態就可能是“變二”，為什么這么說，市場上也有這種說法，CFO是公司的二把手，大家看一下英文，其實CFO只比CEO少一橫，但絕對不是因為少一橫就“二”了，還需要自己有兩把刷子。

業務財務應扮演的角色

當然，從財務職能方面來看也得很二，舉個例子，我們亞洲區財務部管理職能，有些看起來似乎不屬于財務部的范圍，比如房地產管理、法務、IT、內審、知識產權。比較徹底的財務部轉型，一般都會涉及到這些領域。

專業的業務財務團隊也是CFO成為二把手的必備要素。比較好的業務財務說有三重境界：

1、做大管家，跟財務原來的角色比較類似；

2、做帶路的，可以指出方向，公司在運營時沒有方向，能夠繼續地幫他操作；

3、做好兄弟，或是業務協作伙伴。

業務財務做不好，跟業務部門關系太緊密，就可能會協同做假賬。因為你懂財務，在合同簽署時，就會跟銷售團隊與客戶談出一個可以滿足會計處理的合同。例如銷售確認的問題，因為你是財務，如何能滿足內部銷售確認的原則，簽署合同時就會做一些安排。

另一種誤區就是想做帶路的，做管家，但提供太多內部管理報表給管理層，管理層看到就像是車里這么多導航儀，不知道你想說什么，也不知道你想要建立的財務方向到底是什么。

市場情報

如果右盼是看業務，左顧當然是看市場。其實企業司庫做轉型時可以提供的市場信息會非常多，宏觀經濟、政府政策、行業政策、行業形勢，可以完成從司庫到智庫的轉型。

那資源從哪來呢？從哪一些渠道獲得市場情報給到公司內部？

其實司庫最大的資源是銀行，而且是免費的。當然，自己也需要投入。我們平常也會關注很多財經媒體，內部也有Bloomberg終端，也有Wind資訊，除了銀行之外，這是自己公司內部也必須投入的方面。

舉個例子，例如市場情報里比較重要的宏觀經濟，作為CFO，必須要具備洞察客觀環境的能力，像這張圖里對CFO的要求，最后是變成“八不像”，要求三頭六臂，要求火眼金睛，要求你各方面的信息都洞察到。但談到宏觀經濟的研究和觀察，常見的兩個問題是：

1、信息大爆炸。大家的精力有限，收到大量的宏觀經濟報告和經濟分析，最后可能也沒有能力和時間處理；

2、宏觀經濟。其實有一點高大上，不接地氣，有一點像雞肋，理論上，你得知道一些宏觀經濟的東西，但有的時候怎么落到實處，對企業的影響在哪里，可能最后研究完什么也不剩下。

例如，我們集團每年秋天做明年的預算，會放一張圖，會作為明年預算的指導方針或是用來統一思想。第一張圖是2013年秋天對于2014年的展望，2013年秋天，十八屆三中全會還沒有開，中國經濟的常見問題大家都看得到，影子銀行、地方政府負債等等，十八屆三中全會之后是否有一些市場預期的改革？

但我們有五年計劃以及新的領導層，還可以看到一些曙光。在2014年的秋天對于2015年的展望，路會更清楚一些，比如有權力整合這個彎拐過了，還有大的拐彎在等著我們，如果拐彎時遇到外部沖擊和內部壓力，就像圖上的浪沖上來，可能會摔跤和栽跟頭。

在去年秋天做今年預算安排或是統一思想路線圖時，當時腦子里沒有任何的圖，只有兩個字，就是“變態”。因為市場上現在很“變態”，意味著現在自己也要變態，變態意味著要改變自己的競爭心態，內部的管理心態，所有對市場，對戰略的看法必須要有不同做法。

我們把中國的宏觀經濟指標做一些篩選，做了一個數學模型，可以用中國宏觀經濟預測的指標來預測汽車銷量有多少，這個模型經過三年的運行，基本上誤差率做到5%-10%之內。數學模型的應用很簡單，我們用來做中長期預算規劃。

最后，總結一下，左顧右盼，要成為業務合作伙伴，可以參考ACCA報告里總結的“九宮大陣”。

三、長袖善舞

從專業嚴謹的資金管理到資本的長袖善舞，國內財務公司其實在這方面轉型值得大家關注。另外技術浪潮風卷而來，作為CFO、CTO們，你們準備好了嗎？在技術推動領域，需要喚醒資本的力量，需要依賴和借助資本的力量。

“頂配”財務部門的3+1格局

其實財務公司并不是中國的特色，市場上有說法，最“頂配”的公司里面財務部門是有“3+1”的格局，“3+1”是指要有資金管理部或是資金管理中心，要有內部銀行或是財務公司（內部銀行是國外的說法），要有財務共享中心，“+1”是先進或是走得比較前的公司，業務共享中心是并列結構作為業務，人力資源部和市場研究這些東西都放進共享，這是“3+1”的格局，所以財務公司是非常重要的財務領域角色，當然也面臨轉型的困惑。

財務公司的定位

財務公司從一開始的定位來說，就是做集團的內部銀行，發展到一定階段之后，面臨很多條路：是轉型作為財務共享中心？還是跟資金管理更好的合作，做大司庫？做類金融結構？做上下游的生意？不做成本中心，做利潤中心？或是轉型為供應鏈金融公司？

也有財務公司，目前在考慮借助自己對資本的理解和積累，轉型作為產業資本，如果完成了這一步，財務公司從轉型上就是從配合資金管理到主動資本管理。

ACCA觀點：財務轉型SoMoClo

什么是技術浪潮？參考ACCA的研究觀點，就是SoMoClo，是一個社交媒體，包括手機帶來的移動互聯網運用、云的運用，這三大根本性的科技發展，也會相應延伸帶來十大技術，包括大數據、人工智能機器人、網絡安全、支付系統、虛擬現實和增強現實、移動技術、教育技術、云技術，等等。

面對這樣的技術浪潮，很多公司原來有CEO、CFO、CTO并列的管理結構，包括一些在轉型的產業，轉型到互聯網，包括金融行業的一些公司，可能會選擇把CFO直接轉型為CFTO。

如果轉型成CFTO，日常的管理內容會比較有趣，如果是在汽車行業做CFTO，很簡單，也就是意味著你要做互聯網+。

德國大陸集團“互聯網+”戰略構想

在汽車行業當中，智能和大數據要服務于清潔和安全，因為你服務的首先是車主，其次才是移動互聯網的眼中的用戶。

但對于互聯網行業，他們的用詞會不一樣，比如用車聯網。很簡單，當然希望移動互聯網在車這個行業持續的顛覆。像大家以前的應用，大家都是車主，很簡單的，以前車內的連接并不是很好，或是沒有連接，大家習慣于把手機掛在車上，當做是移動互聯網的延伸，現在交規已經不允許做這樣的事情。現在另一種解決方案是要求車企做手機的映射，把手機的屏幕完全100%映射在車的屏幕上，還是用手機，不改變任何的使用習慣。

第三步就是移植現有的生態系統。開個玩笑，大家應該很快就可以車上搶紅包了，而且車上的車機可以自動幫你搶紅包，不過大家如果想一想，你真的需要這個功能嗎？其實不一定。大家可以看到特斯拉造車，他們造出來的車和傳統企業造出來的車完全不一樣，大家知道很多互聯網企業先在也在造車，就像圖里面一樣，就是手機+四個輪子，這就是他們的生態。

當然，無論是互聯網企業或是汽車行業，對未來汽車還是有共識的，就是2020年，新上市的車肯定是能夠自動駕駛，而且是100%互聯互通，那個時候是5G或是6G，而且完全是純電動的車，這是一個共識。

所以，要做到在跨界領域的競爭，作為汽車行業的CFTO，做互聯網+。我們發展這一塊的市場，其實就不能用傳統的思路，比如要跨界，做互聯網+，是不是做一些并購，買一些互聯網企業或是成立一些合資公司，這是傳統的思路，現在比較流行的，很多企業已經在做的，就是用產業基金這樣的管理模式，因為產業基金有很多的優勢，比如以資本為紐帶，形成戰略聯盟，以比較小的，比如10%到15%在銷售和供應鏈渠道，做穩定供應鏈的控制。

或是通過小比例股份，戰略入股初創類技術公司來分散整體的研發風險，形成一個預研的儲備資源。或是戰略入股一些外包的生產廠商，因為這些外包廠商是可以享受供應鏈的價格，如果入股可以回流一部分的盈利率。當然，在目前外部資本回報率比較低的歷史階段，也可以吸收社會資金，擴大規模，加速產業的整合。最重要是產業基金是來避免公司并購整合而存在的風險，在產業基金營運還不穩定，還在虧損期的公司，可以先放入產業基金進行培育和磨合，在營運步入正軌之后，再進入公司運營，來避免投資失敗對公司的影響。