隨著生產廠家業務的發展，渠道體系也要隨之進行發展，以適應新的業務需要。要發展，就要有變化；有變化，就需要對原有的渠道結構，做出相應的調整。

        當面對渠道結構調整時，在原有的渠道體系結構中“小日子”過的不錯的渠道商，就會對將要進行的調整，產生抵觸情緒，這時就會產生渠道結構沖突。對于因為渠道結構需要調整而在廠家和渠道商之間產生的沖突，也可以分成兩種類型來分析。首先一類就是生產廠家主動做出的調整。

        生產廠家的業務發展了，生意做大了，自然就希望擴充銷售渠道體系，以適應自己的業務發規模和需要。這時，廠家擴充銷售渠道體系的方式，一般有兩：

        1）開拓新的市場（如從華北地區向華東地區拓展），在新的市場范圍內，建立新的銷售渠道體系。對于這種擴充方式，原有的銷售渠道體系所受影響有限，一般不會與現有渠道商產生沖突。

        2）為在原有的市場上（如北京市），增加銷售額，擴大市場占有率，廠家要在原有的市場范圍內，曾家渠道商的數量。面對這種擴充方式，市場范圍內現有的渠道商就會“嗷嗷叫”了：“我們辛辛苦苦幫著廠家把生意做大了，現在要讓別人來搶我們飯了！”“廠家要卸磨殺驢了，過河拆橋了！”沖突和矛盾，就是這么產生的。

        產生這種沖突的真正原因是什么呢？難道真的是，生產廠家“喜新厭舊”、要讓“新”的渠道商，把原來合作得好好的渠道商都“整死”嗎？如果廠家真是這意思，那它腦子不是有毛病嗎？如果廠家沒這意思，那渠道商們為什么要這么認為呢？

        實際上，產生這種分歧的根本原因是因為雙方的立場不同，看問題的角度也不同，因此，對事情所得出的結論自然也不同。對于生產廠家，做出渠道結構調整（擴充）的唯一目的就是擴大自己產品在市場上的占有率，所針對的目標一定是競爭對手的同類產品，目前所占據的市場份額；而對于渠道商，所擔心的是怕被“新來的”搶走自己目前的生意，所關注的目標是目前自己已經占有的市場份額。

        因此可以說，這種沖突產生的原因就是雙方對目標市場的不同認識：1）廠家：目前競爭對手占有的市場；2）渠道商：目前自己占有的市場。

         產生沖突的根本原因找到了，再要找到解決的辦法，也就不會太難。既然現有渠道商，擔心自己目前的生意被搶（實際上，這也是廠家絕對不希望發生的事情：同樣一塊面烙大餅，烙直徑10公分的，自然就會厚點；您非要烙個直徑半米的，那還不薄的跟紙是的？對廠家來說，反正里外里就那一塊面。廠家明白這個道理。）因此，對于這種沖突的解決方法：

        1）首先一個就是廠家在實際開始進行渠道體系的調整擴充前一定要認真分析，全面考慮。這種事，要干，絕對不能想當然。開干之前，一定經過認真、全面的分析研究，認真考慮以下問題：

              真的能夠提高市場占有率嗎？

              主要針對哪個競爭對手呢？為什么？

              它的產品所針對的客戶群和我的一致嗎？

              要搶占它的市場我有哪些優勢？又有哪些劣勢？

              最好的情況下估計能搶占多少？最差呢？

              取得最好的結果又有幾成把握？

       總之，一定要想明白了再動手，千萬別拍腦袋胡來。到時人家的市場沒搶著，到把自己原有的渠道體系搞亂了，甚至搞散了。玩一把典型的“偷雞不成蝕把米”。

        2）對于選擇代理商途徑一定要明確。既然這時，增加代理商的主要目的是針對某個特定競爭對手的市場份額，那招募新代理商的主要對象，一定就是所針對競爭對手的現有代理商！因為只有它們最熟悉、最了解競爭對手目前的客戶群，也只有它們，最有可能與目前競爭對手的客戶群有生意上的聯系。如果這時，你找個“生瓜蛋子”進來，它以前根本就不是這個行當里的，詐一進來兩眼一抹黑，能想到的和能做到的一定是搶你現有代理商的生意。所以這時的代理商招募對象，一定只能是你瞄準的競爭對手的，不能考慮其他選擇。

       3）要注意保持原有渠道體系的密度分布。如果你是“麥當勞”總部的渠道銷售人員，目前你在北京市的一條大街上有一家店。而在這家店的街對面，有一家“肯德基”。您天天看著那家“肯德基”運氣，總想有一天，把那家“肯德基”挖過來，把“肯德基”的生意給搶了。終于，經過您不懈的努力和辛苦的工作，那家“肯德基”的老板，終于被您的誠意給打動了，摘了“肯德基”的招牌換“麥當勞”了。然后，您高高興興地回公司邀功領賞去了。結果第二天一早，原來那家“麥當勞”的老板背過氣去了。現有銷售渠道體系的密度分布，是當初建立渠道體系、進行“渠道設計”時經過認真、仔細的分析、研究后確定的。要進行體系調整，要搶競爭對手的生意，一定不要破壞原有的渠道密度分布，否則你很可能，雖然搶到了別人點生意，但同時也打亂了自己的渠道體系，造成了自己代理商之間的惡性競爭。這會玩的就是“偷回一只小雞仔，蝕了200斤大米”。

        4）對于擴充總代理商一定要慎之又慎！在三級渠道結構中，總代理商直接針對的銷售對象，主要是其下屬的代理商。除個別情況下會針對一些行業大客戶，進行直接銷售外，一般不對市  場上的普通客戶，進行產品銷售。因此，總代理商的增加，并不能直接達到搶占競爭對手市場份額的目的，往往只會造成，相互爭奪下屬的代理商。除非這家總代理商，是個集團公司的總公司，其下屬的代理商，就是自己在全國各地的分公司，和它是直接的隸屬關系。只要總公司一聲令下，所有下屬代理商（即：分公司），全都說變就變。除了這種特殊情況之外，普通的代理商一般都不會隨著其上屬的總代理商的轉向而轉向。所以，一般情況下，除非是由于1）市場范圍內代理商數量的增加，并且目前負責該市場的總代理商在資金、能力上無法繼續提供必要的支持；或 2）開發一個全新的空白市場；否則，不要輕易考慮在渠道體系中擴充總代理商。

（待續）