持續經營是為滿足各利益相關者的需求而建立契約的過程。民企在經營的過程中，應該更多關注與員工伙伴的契約關系，與員工建立3層契約關系：1、利益契約，2、夢想契約，3、幸福契約。我在咨詢服務中，發現很多員工離開，就是因為跟企業沒有契約關系，特別是80-90后大軍，這讓企業感覺后繼無人。究其原因，很多民企在機制上存在6大癥結。

癥結1，機制與文化取向沒有關系

    這點尤其嚴重，很多民企還存在大量的月固定和年固定的薪酬機制，在這種機制下，懶惰，不負責任，不擔當會表現的淋漓盡致。民企更多要打破固定制，向績效制、獎金制、提成制、分紅制，這樣團隊才會把企業當家。

癥結2，機制與經營目標沒有關系

    在運營成本和費用急速增長的環境下，到底發多少工資，人力成本到底占多少，工資如何增長，很多民企無數據也無標準。首要原因在于民企沒有目標責任體系，對各業務單元的財務目標，運營與流程目標，客戶與市場目標，學習與人才目標都沒有要求和設定。導致很多民企的績效考核都停留在任務型和行為型的考核，也找不出KPI，考核流于形式。于是，很多民企感嘆今年工資漲了不少，但業績沒有上升。

癥結3，機制與崗位價值沒有關系

    每個崗位到底給多少工資，崗位之間與崗位之間怎么去平衡，如何保證機制的公平性？民企在分錢的時候更多的要考慮市場因素和個人因素。在民企機制改革中，我們一定要樹立三個機制體系：1、給多給少崗位價值說了算，2、加多加少崗位績效說了算，3、拿多拿少崗位業績說了算。所以，民企老板和人力資源都得學會崗位價值評估，薪酬管理，績效管理的技術。

癥結4，機制與崗位特性沒有關系

    不同的崗位對績效的要求和考核方式都是不一樣的。以研發崗位為例，研發是一件創造類的績效，研發的機制更多傾向寬松，愉悅，幸福的福利機制，傾向于以市場評價為導向的機制。在我們自己的師資隊伍中，我們可以不打卡，不考勤，可以在家辦公，但最終以客戶滿意，客戶經濟貢獻作為考核重點。而很多企業的機制恰恰制約了企業研發。

癥結5，機制與管理體系沒有關系

    我們在設定基本工資、崗位工資、績效工資、福利工資、提成、獎金、分紅的工資體系時，不是單憑經驗或拍腦袋決定的，各個模塊都與管理體系有密切的關系。比如目標管理、精益管理必須跟財務管理結合，才能制定具體量化的目標。比如流程管理必須跟績效考核結合，才能分析出關鍵KPI。簡單的說，管理體系的細化是機制設定的必經之路，否則機制就會很粗略，難以落地。

癥結6，機制與人才發展沒有關系

     績效體系與選才體系、培訓體系、領導發展體系、任用體系、人才梯隊體系都有著緊密關系。績效體系是企業業務評價的重點，我們只有清晰業務驅動下，才清晰的知道怎么選才，怎么培養人。而當績效考核業績指標很難達成的時候，我們也知道該轉換為培訓體系或者領導發展體系了。人力資源的第二階段重點就是建立以績效管理為核心的評價、分配、發展體系。