民企上了一定規(guī)模之后，人力資源、行政、財務(wù)、客服、總經(jīng)辦、企管部等職能部門也相繼建立龐大起來。這個時候老板和總經(jīng)理白天在公司大多在忙各個部門的目標(biāo)管控，但制約目標(biāo)達成的往往是部門專業(yè)技能和部門合作的問題。記得一位企業(yè)家朋友說過：公司發(fā)展到300人，我白天都在為部門服務(wù)，晚上才能想企業(yè)的事情。也就是說8小時在解決內(nèi)耗，3小時在思考市場戰(zhàn)略，我都是這樣，何況部門管理者。
面對各部門專業(yè)化、系統(tǒng)化程度部不高的現(xiàn)狀，面對各個部門相互推諉責(zé)任、相互支持不給力，面對商機變化萬千、稍縱即逝的市場競爭，面對利潤越來越少的社會因素，有一個三頭六臂的老板總沒辦法解決所有問題。我們出路究竟在哪？
——建立數(shù)字化經(jīng)營贏利模式
確立“花錢的服務(wù)賺錢的，賺錢服務(wù)給錢”的經(jīng)營理念
曾經(jīng)有位企業(yè)家朋友說了一個現(xiàn)象，每次開會我們都在追問市場部的目標(biāo)，而在談目標(biāo)能否達成的時候，市場部一問錢財支持財務(wù)用預(yù)算給限制了，一問人力支持時候人資用專業(yè)給擋掉了。且不論要的支持是否合理正確，我們可以想象得不到支持的市場部最終的目標(biāo)達成會怎樣。市場部越來越不愿意說話，我們再也不聽不到市場的聲音，只是埋頭干自己認為有價值的事情。畫了組織架構(gòu)圖，我們都認為各個部門都很重要，都是平級的。
記得華為任正非說過“讓聽的見炮聲的指揮戰(zhàn)爭，要加強前方的作戰(zhàn)能力，要提升后方的服務(wù)能力”。當(dāng)一個企業(yè)不再聽市場，而是一味聽上面領(lǐng)導(dǎo)的時候，我想該公司已經(jīng)進入閉門造車的下滑時代。企業(yè)應(yīng)該聽市場的，而不是聽上面的，這才是市場經(jīng)濟的經(jīng)營本質(zhì)。我們一定要明白花錢的要服務(wù)賺錢的，賺錢服務(wù)給錢的經(jīng)營模式。
企業(yè)應(yīng)該分成三大中心，賺錢中心、供應(yīng)中心、服務(wù)中心。營銷把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)賣給客戶是企業(yè)的賺錢中心，生產(chǎn)把客戶需求的產(chǎn)品制造出來是供應(yīng)中心，人資財務(wù)靠自己的專業(yè)技術(shù)，分析資產(chǎn)和利潤，提供制度和人才，是企業(yè)的服務(wù)中心。他們不是并列關(guān)系，而是服務(wù)關(guān)系。
2. 創(chuàng)建“劃小核算單位”的利潤共享機制
很多員工會全力以赴，但很少百分百的敬業(yè)；很多有能力的員工最終選擇了離開；很多老員工忘記了成長，沒有了危機感；大多認為是員工的腦袋出了問題，是員工的心和激情出來問題。其實不然，是我們的核算方式和分享機制出來問題，當(dāng)你把他作為一個利潤核算單位，把利潤與他共享的時候，他才會有格局和高度，因為所有人都會在意自己的錢怎么賺怎么花。所以不要用財務(wù)的三張報表制約企業(yè)，我們應(yīng)該有更多的核算小單位，可以是一個部門，可以是一個產(chǎn)品，可以是一個區(qū)域，可以是一個員工，可以是一個客戶。讓他們獨立承擔(dān)跟他的收入相關(guān)的成本、費用和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，考核他使用資金報酬率，他自然會在乎增收降本，在乎資金周轉(zhuǎn)，他自然會為企業(yè)賺更多的財富。今天老板累，很多時候是核算單位就一個，那就是企業(yè)。當(dāng)您看到利潤表的時候，只能無可奈何的搖頭。
3 .設(shè)定“內(nèi)部市場化”的買賣政策
當(dāng)我們明白花錢的要為賺錢的服務(wù)的時候，我們就得制定內(nèi)部買賣機制，也就是說讓賺錢的來買服務(wù)的單，花錢的靠產(chǎn)品和復(fù)制來獲取報酬。簡單的講，供應(yīng)中心把產(chǎn)品賣給賺錢中心，而且追求同品質(zhì)下的產(chǎn)品制造價格跟市場一樣或更低。而服務(wù)中心的人資財務(wù)等部門，把技術(shù)服務(wù)賣給賺錢中心，服務(wù)一定要有量化的有效的結(jié)果，賺錢中心根據(jù)服務(wù)的服務(wù)時間和服務(wù)內(nèi)容，結(jié)果呈現(xiàn)來決定是否購買。比如財務(wù)部要制作劃小核算單位的利潤報表給賺錢中心，要提供贏利能力的分析報告，而不只是提供三張報表給老板。比如人力資源按照各部門的要求（人才數(shù)量和質(zhì)量的要求，時間的要求）提供人才供給服務(wù)時，當(dāng)人力資源部在規(guī)定的時候之內(nèi)找不到人才，賺錢中心可以采取獵頭等其他方式，但成本由賺錢中心承擔(dān)。比如文化體系建設(shè)，如果人資部門不知道文化體系的建設(shè)方法和時效，賺錢中心可以啟用咨詢服務(wù)，來支持組織的發(fā)展。各劃小的核算單位承擔(dān)各自的花出的成本和費用，承擔(dān)各自購買的服務(wù)，讓收入和成本進行對話，讓花錢的部門知道花錢的效益在哪，杜絕無效成本。
4 .設(shè)計經(jīng)營活動價值鏈和指標(biāo)膝跳反應(yīng)
當(dāng)企業(yè)有了更多劃小核算單位后，企業(yè)的總利潤就分解成總利潤=利潤1+利潤2+利潤3+利潤4+利潤5……，每個利潤都會有成本費用結(jié)構(gòu)和資金周轉(zhuǎn)率。每個利潤的都是由財務(wù)、客戶、運營、人才指標(biāo)支撐的，因為財務(wù)的達成因為客戶，客戶的滿意因為運營效率，運營的效率來自于人才的構(gòu)建和技能，也就是財務(wù)專家設(shè)計的BSC績效體系。設(shè)計經(jīng)營活動價值鏈和指標(biāo)膝跳反應(yīng)，簡單的說就是設(shè)計財務(wù)指標(biāo)鏈和績效指標(biāo)值，讓劃小核算單位主管看指標(biāo)達成的紅黃綠燈，未達成的地方就是要改善的地方，未達成的地方就是影響利潤的地方，未達成的地方就是影響收入的地方，讓其站在經(jīng)營的角度思考企業(yè)問題。
5 .培養(yǎng)“小老板”進行人才孵化
當(dāng)有了很多的劃小核算單位的小老板后，大老板的重心就是培養(yǎng)復(fù)制小老板。因為小老板在創(chuàng)業(yè)環(huán)境和創(chuàng)業(yè)薪酬績效機制下，他自身會想盡辦法增收降本，想盡辦法找解決方案，也會主動參加學(xué)習(xí)，所以小老板的能力提升變得輕松容易了很多。在培養(yǎng)小老板的過程中，發(fā)現(xiàn)最難培養(yǎng)的是“商業(yè)敏感度”和“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)”。小老板機制讓他站在了經(jīng)營的角度，站對了位置就可以看到全貌，所謂的“商業(yè)敏感度”指的是市場需求分析和產(chǎn)品設(shè)計，運營數(shù)據(jù)分析和組織決策，人才激勵和人才管理。“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)”指的是業(yè)績達成需需要的教導(dǎo)、執(zhí)行、感召等能力，包括變革領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)授權(quán)、關(guān)系建立、結(jié)果激勵等情景領(lǐng)導(dǎo)行為。民企現(xiàn)在最難受的就是沒有組織領(lǐng)導(dǎo)團隊，大老板更應(yīng)該多花心思。當(dāng)一個個小老板勝任后，企業(yè)才有戰(zhàn)略執(zhí)行，才有看得見的愿景執(zhí)行。
6 .用P-D-C-A固化“實戰(zhàn)實效實用“的制度和表格
有天在一家公司訪談的時候，看到他的招聘人才簡歷登記表，看了下內(nèi)容有基本的個人信息（姓名、籍貫、年齡、學(xué)歷、專業(yè)……），有學(xué)習(xí)經(jīng)歷，有工作經(jīng)歷，有家庭父母信息，一張A4，單面的。
當(dāng)看到這張表時，我就問老板，這是人力資源部給您看的表，老板說是的。
我問你看了這些簡歷后如何判斷是否錄用和面談，老板一愣，回答更多看工作經(jīng)驗吧，有工作經(jīng)驗多看點，沒工作經(jīng)驗少看點。
我繼續(xù)問：如何決定是否錄取？老板回答，得談過后再決定。我繼續(xù)問：那你談的內(nèi)容跟簡歷有多大關(guān)系？老板陷入思考，回答好像問的問題跟簡歷沒多大關(guān)系。
我繼續(xù)問：這張表用了多久了？老板說好像有4-5年了。
故事講到這，不知大家是否看出問題。我想企業(yè)有太多的制度和表格跟這張人才簡歷登記表一樣吧，用了好幾年，都沒想過這張表到底干嘛的？新的招聘專員以為做招聘就只要叫人填張表就可以交給老板面試，很多老板也習(xí)慣了招聘要親自操刀。且不談?wù)衅傅男Ч屠习寤ㄙM的無效時間可想而知。企業(yè)最終靠什么運行？靠制度和表格！無效無用的表格為啥沒人去完善修訂？能力問題？學(xué)習(xí)問題？因為太多的老板認為他只會做這些，從沒想過他的工作成果才是你的企業(yè)可以買單的。服務(wù)部門的職責(zé)就是提供有成果的服務(wù)，管理者的職責(zé)就是創(chuàng)造效益和固化標(biāo)準。
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