民企上了一定規模之后，人力資源、行政、財務、客服、總經辦、企管部等職能部門也相繼建立龐大起來。這個時候老板和總經理白天在公司大多在忙各個部門的目標管控，但制約目標達成的往往是部門專業技能和部門合作的問題。記得一位企業家朋友說過：公司發展到300人，我白天都在為部門服務，晚上才能想企業的事情。也就是說8小時在解決內耗，3小時在思考市場戰略，我都是這樣，何況部門管理者。

面對各部門專業化、系統化程度部不高的現狀，面對各個部門相互推諉責任、相互支持不給力，面對商機變化萬千、稍縱即逝的市場競爭，面對利潤越來越少的社會因素，有一個三頭六臂的老板總沒辦法解決所有問題。我們出路究竟在哪？

——建立數字化經營贏利模式

1. 確立“花錢的服務賺錢的，賺錢服務給錢”的經營理念

曾經有位企業家朋友說了一個現象，每次開會我們都在追問市場部的目標，而在談目標能否達成的時候，市場部一問錢財支持財務用預算給限制了，一問人力支持時候人資用專業給擋掉了。且不論要的支持是否合理正確，我們可以想象得不到支持的市場部最終的目標達成會怎樣。市場部越來越不愿意說話，我們再也不聽不到市場的聲音，只是埋頭干自己認為有價值的事情。畫了組織架構圖，我們都認為各個部門都很重要，都是平級的。

記得華為任正非說過“讓聽的見炮聲的指揮戰爭，要加強前方的作戰能力，要提升后方的服務能力”。當一個企業不再聽市場，而是一味聽上面領導的時候，我想該公司已經進入閉門造車的下滑時代。企業應該聽市場的，而不是聽上面的，這才是市場經濟的經營本質。我們一定要明白花錢的要服務賺錢的，賺錢服務給錢的經營模式。

企業應該分成三大中心，賺錢中心、供應中心、服務中心。營銷把企業的產品和服務賣給客戶是企業的賺錢中心，生產把客戶需求的產品制造出來是供應中心，人資財務靠自己的專業技術，分析資產和利潤，提供制度和人才，是企業的服務中心。他們不是并列關系，而是服務關系。

2. 創建“劃小核算單位”的利潤共享機制

很多員工會全力以赴，但很少百分百的敬業；很多有能力的員工最終選擇了離開；很多老員工忘記了成長，沒有了危機感；大多認為是員工的腦袋出了問題，是員工的心和激情出來問題。其實不然，是我們的核算方式和分享機制出來問題，當你把他作為一個利潤核算單位，把利潤與他共享的時候，他才會有格局和高度，因為所有人都會在意自己的錢怎么賺怎么花。所以不要用財務的三張報表制約企業，我們應該有更多的核算小單位，可以是一個部門，可以是一個產品，可以是一個區域，可以是一個員工，可以是一個客戶。讓他們獨立承擔跟他的收入相關的成本、費用和資產周轉率，考核他使用資金報酬率，他自然會在乎增收降本，在乎資金周轉，他自然會為企業賺更多的財富。今天老板累，很多時候是核算單位就一個，那就是企業。當您看到利潤表的時候，只能無可奈何的搖頭。

3 .設定“內部市場化”的買賣政策

當我們明白花錢的要為賺錢的服務的時候，我們就得制定內部買賣機制，也就是說讓賺錢的來買服務的單，花錢的靠產品和復制來獲取報酬。簡單的講，供應中心把產品賣給賺錢中心，而且追求同品質下的產品制造價格跟市場一樣或更低。而服務中心的人資財務等部門，把技術服務賣給賺錢中心，服務一定要有量化的有效的結果，賺錢中心根據服務的服務時間和服務內容，結果呈現來決定是否購買。比如財務部要制作劃小核算單位的利潤報表給賺錢中心，要提供贏利能力的分析報告，而不只是提供三張報表給老板。比如人力資源按照各部門的要求（人才數量和質量的要求，時間的要求）提供人才供給服務時，當人力資源部在規定的時候之內找不到人才，賺錢中心可以采取獵頭等其他方式，但成本由賺錢中心承擔。比如文化體系建設，如果人資部門不知道文化體系的建設方法和時效，賺錢中心可以啟用咨詢服務，來支持組織的發展。各劃小的核算單位承擔各自的花出的成本和費用，承擔各自購買的服務，讓收入和成本進行對話，讓花錢的部門知道花錢的效益在哪，杜絕無效成本。

4 .設計經營活動價值鏈和指標膝跳反應

當企業有了更多劃小核算單位后，企業的總利潤就分解成總利潤=利潤1+利潤2+利潤3+利潤4+利潤5……，每個利潤都會有成本費用結構和資金周轉率。每個利潤的都是由財務、客戶、運營、人才指標支撐的，因為財務的達成因為客戶，客戶的滿意因為運營效率，運營的效率來自于人才的構建和技能，也就是財務專家設計的BSC績效體系。設計經營活動價值鏈和指標膝跳反應，簡單的說就是設計財務指標鏈和績效指標值，讓劃小核算單位主管看指標達成的紅黃綠燈，未達成的地方就是要改善的地方，未達成的地方就是影響利潤的地方，未達成的地方就是影響收入的地方，讓其站在經營的角度思考企業問題。

5 .培養“小老板”進行人才孵化

當有了很多的劃小核算單位的小老板后，大老板的重心就是培養復制小老板。因為小老板在創業環境和創業薪酬績效機制下，他自身會想盡辦法增收降本，想盡辦法找解決方案，也會主動參加學習，所以小老板的能力提升變得輕松容易了很多。在培養小老板的過程中，發現最難培養的是“商業敏感度”和“領導力開發”。小老板機制讓他站在了經營的角度，站對了位置就可以看到全貌，所謂的“商業敏感度”指的是市場需求分析和產品設計，運營數據分析和組織決策，人才激勵和人才管理。“領導力開發”指的是業績達成需需要的教導、執行、感召等能力，包括變革領導、輔導授權、關系建立、結果激勵等情景領導行為。民企現在最難受的就是沒有組織領導團隊，大老板更應該多花心思。當一個個小老板勝任后，企業才有戰略執行，才有看得見的愿景執行。

6 .用P-D-C-A固化“實戰實效實用“的制度和表格

有天在一家公司訪談的時候，看到他的招聘人才簡歷登記表，看了下內容有基本的個人信息（姓名、籍貫、年齡、學歷、專業……），有學習經歷，有工作經歷，有家庭父母信息，一張A4，單面的。

當看到這張表時，我就問老板，這是人力資源部給您看的表，老板說是的。

我問你看了這些簡歷后如何判斷是否錄用和面談，老板一愣，回答更多看工作經驗吧，有工作經驗多看點，沒工作經驗少看點。

我繼續問：如何決定是否錄取？老板回答，得談過后再決定。我繼續問：那你談的內容跟簡歷有多大關系？老板陷入思考，回答好像問的問題跟簡歷沒多大關系。

我繼續問：這張表用了多久了？老板說好像有4-5年了。

故事講到這，不知大家是否看出問題。我想企業有太多的制度和表格跟這張人才簡歷登記表一樣吧，用了好幾年，都沒想過這張表到底干嘛的？新的招聘專員以為做招聘就只要叫人填張表就可以交給老板面試，很多老板也習慣了招聘要親自操刀。且不談招聘的效果，就老板花費的無效時間可想而知。企業最終靠什么運行？靠制度和表格！無效無用的表格為啥沒人去完善修訂？能力問題？學習問題？因為太多的老板認為他只會做這些，從沒想過他的工作成果才是你的企業可以買單的。服務部門的職責就是提供有成果的服務，管理者的職責就是創造效益和固化標準。