一、代理商公司化建設漸成趨勢　　

中國零售業的持續高速增長，也造就了代理商群體的整體經營水平的提升。近幾年，“代理商公司化建設”、“代理商運營能力提升”等相關詞匯頻繁出現。

　　1、廠家推動代理商整體經營水平提升

　　廠家在發展的過程中，自發或者自覺地對代理商的發展起到了很大的推動作用。一方面，廠家的快速發展必然對代理商提出了很高的要求，代理商必須有針對性地快速調整，以適應廠家的要求，這樣廠家就自發地推動了代理商的運營水平的提升。我們經常聽到業務人員這樣的一句話“你再不增加車輛和人員，不配電腦，就跟不上公司的發展，早晚一天就淘汰了”。也的確如此，很多代理商由于理念難以改變、無法配備資源而影響區域市場的發展，進而被廠家淘汰。同時，廠家為了充分調動渠道成員的積極性，也會通過相關政策和管理支持，自覺地對重點代理商進行改造和優化，給代理商輸出管理工具和方法。如協助代理商分析自己的生意、制定年度的經營計劃，協助代理商組建組織，制定薪酬考核政策等，這些都為代理商的發展提供了很大的幫助。特別是以終端門店經營為營銷模式的行業，如服裝、建材類企業，都大力推動代理商公司化運營水平建設，從而實現代理商對區域市場運作能力的提升，進而深度掌控市場。特別是有些廠家與代理商合作經營，成立合資公司，派駐高層管理人員，隨之帶來的是管理水平的提升。

　　2、代理商自身經營調整優化，逐步實現公司化運營

　　個別代理商隨著生意規模的擴大、代理品牌的增多，都促使了代理商重視內部建設，在不同發展階段制定不同的管理政策，在摸索中尋找方法，自身調整，以適應生意的發展。如建立了不同的部門，制定了相關的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了實現了公司化運營。最典型的是有些代理商家族化管理的現象明顯減少，原來創業的家族化成員減少，隨之而來的是引進職業經理人。

　　3、相關智業機構的理論研究促進了代理商對公司化運營能力提升的重視

　　這幾年，中國大量從事專業營銷咨詢的機構對渠道的研究逐步深入，都從不同的角度分析了目前代理商的生存環境、面臨的挑戰，對未來代理商的發展方向提出了很多的建設性理論和思想，為廣大廠商給出了很有價值的借鑒。代理商群體學習意愿和積極性都有顯著提高，走出去參加各種培訓和考察學習機會，學習借鑒其他廠商的先進經驗。

　　二、代理商公司化建設的誤區

　　盡管代理商公司化運營水平逐步得到重視，并積極地實踐，但目前在執行過程中，還存在很多認識誤區和實踐誤區，勢必會影響代理商運營水平的有效提升。

　　典型誤區一：撤檔口進寫字樓=公司化運營

　　很多代理商都是在早年通過夫妻或者兄弟二人等在批發市場設立檔口起家的，隨著生意的擴大，就從注冊成立商貿公司、租借民房、進駐辦公樓開始，逐步實現了工作條件的改善。有些代理商就認為自己實現了公司化，這只是一個單純的辦公環境的變化，也的確對代理商的發展起到很大的提升，但不是公司化運營的全部。

　　典型誤區二：沒有家族人員=公司化運營

　　從典型的“夫妻檔”、“兄弟連”、“父子兵”等起家的代理商群體，近幾年也逐步引進了職業隊伍，如聘請了專業的會計人員替代老板娘，聘請專業的庫管員替代了做義務工的父母親等等。代理商已經意識到家族化人員對公司發展可能形成的障礙，開始逐步去家族化成員的運動，以為這樣就可以實現公司化運營。但這只是從團隊建設上實現了專業化，但不表明實現了專業化的管理。企業可怕的不是成員家族化，而是家族化管理。

　　典型誤區三：部門和崗位完善=公司化運營

　　隨著人員增多、工作細化，很多代理商開始實現部門劃分，設計不同的不同和崗位。如按照代理品牌產品不同，設立不同的運營部門。同時，按照物流、配送、財務、銷售、市場策劃等工作，設計不同的部門，實現專業化分工，更有設立董事長、總經理等，而不是以前自己兼司機、業務、財務、策劃等，制定每個人員的工作職責，從而實現了組織化運營。很多代理商認為授權明晰，自己就成立總經理，可以不管任何事情了。的確有點想當然，有了人員和部門，就可以實現公司化運營了嗎？顯然不是，工作的開展更需要一套管理制度和體系的保障。

　　典型誤區四：制度上墻=公司化運營

　　見到很多代理商的辦公室貼了很多管理制度，得意洋洋地表示自己進入了公司化運營階段。但一看制度都過于簡單、不實用，顯然是亂竽充數。不根據自己的實際、沒有策略導向性的制度很難執行，就是執行了也很難取得滿意的結果，顯然離公司化運營還差很大距離。

　　三、代理商公司化運營建設之3+1系統

　　種種誤區不一一闡述，這樣的代理商公司化運營提升策略將會影響其發展。那什么是公司化運營？如何實現？

　　我們首先要分析一下代理商的經營本質。所謂公司化，是按照一定組織形式形成的經濟實體，勢必要求代理商實現完善的組織架構和組織化的管理規則。所謂運營，是指公司發展過程中需要的計劃、組織、實施和控制等各項管理工作的總稱。通過多年的研究和實踐總結表明，代理商要實現公司化運營，需要包含策略規劃-系統執行-組織保障三位一體的全面提升，是一個系統化的工程。同時需要建立PDCA日常工作機制，強化過程管理。

　　系統之一：策略規劃系統建設

　　建立起從信息分析、區域分析、競爭分析、消費者分析等為起點的年度策略規劃體系，包含目標設定、產品組合、終端建設、費用投入預算、組織設計及團隊建設等，最終形成代理商發展計劃，指導代理商的市場運作。具體如下：

　　市場分析：協助代理商建立市場分析系統的工具和標準操作流程，主要對銷售信息、區域終端信息、競爭情況、消費者等四個方面進行分析，給出具體分析的工具和方法。

　　策略規劃：

　　a) 協助代理商建立目標設計的原則、目標分解體系設計（按產品系列、按門店、按渠道、按銷售人員、按時間等）；

　　b) 銷量實現路徑設計：這是整個策略規劃的核心部分，主要從終端開發與建設、促銷推廣等方面進行設計，分解出每種路徑的突破方式和策略，具體包含終端建設費用投入、促銷推廣方式、銷售政策等。

　　系統之二：執行系統建設

　　根據代理商業務鏈的關鍵環節，主要包括客戶開發管理、終端管理、采購管理、倉儲管理、促銷推廣管理、費用管理、人員管理、配送管理、銷售信息管理、客戶信息管理等。需要對這些工作進行梳理，整理編寫成操作手冊，指導各崗位人員開展日常工作。具體如下：

　　終端開發管理：建立終端調研、進入策略設計、談判進入、政策設計、銷售策略設計等一體化的開發工作的工具包和方法，指導銷售人員開展工作。

　　終端管理：建立起終端拜訪的具體方法，具體包含“七定八步驟”工作法的系統導入，實現終端的精細化管理。

　　促銷推廣管理：建立起競爭分析、促銷推廣方式設計、組織設計、效果評估等一體化的促銷推廣管理制度，實現促銷工作的科學性、精準性，提升效果，提高費用的使用效率。

　　市場費用管理：建立起費用申請、審批、核銷等一體化的工作流程，實現費用使用科學決策，避免盲目性。

　　促銷人員管理：建立起促銷人員配置標準、人員招聘、培訓、日常工作管理等具體的工作標準和流程，組建一支業務能力強、穩定的促銷員隊伍。

　　信息管理：指導代理商建立一套進貨、銷售、庫存三方面的信息收集與分析系統，對信息進行精細化分析，以便于快速實現營銷科學決策，適應市場的競爭。

　　系統之三：運營保障系統建設

　　營銷組織及團隊建設規劃：根據新的策略，就必然涉及到代理商組織體系的優化調整，特別是銷售和市場層面，必須調整以適應新的營銷策略。主要包含人員招聘、薪酬及考核設計、培訓計劃等。

　　 建立基于戰略指導下的績效考核體系，實現戰略糾偏。包含每個部門和崗位的考核指標，包括指標定義、指標值、考核標準、考核人、考核周期、考核信息收集方式、績效面談、績效結果應用等。

　　PDCA工作機制：計劃系統建設

　　建立從目標分解到階段性工作計劃制定為一體的日常運營計劃體系，真正將年度發展策略規劃進行承接，貫徹落實。按照時間維度，包含周度、月度、季度，建立計劃與總結機制，建立起PDCA循環工作機制，形成各個系統（市場/銷售/后勤）格式化的工具模板，具體如下：

　　周度/月度/季度計劃:分解總工作目標，形式階段性的工作計劃，并撰寫每個工作計劃具體的執行方法、策略、費用投入、預期效果等。

　　周度/月度/季度執行：按照制定計劃組織執行，具體工具方法詳見執行系統建設部分內容。

　　周度/月度/季度檢查：強化過程稽查和督導，將制定各層級人員工作督導機制，強化過程跟蹤，隨時發現問題，以利于快速糾偏。

　　周度/月度/季度整改：針對發現的問題，要及時根據情況提出整改的措施，并按照“三定原則”，實現定人負責、定期完成、定標準執行，快速解決問題。