從酒店管理團隊駐扎到酒店開業，開業籌備期呈“短、平、快”趨勢。如果把開業籌備期一系列重頭戲比喻為一場戰役，那么管理團隊擁有的準星（開業指南或軟件）起碼是透視、清晰、準確，而不會脫靶；管理團隊擁有的武器（個人能力）起碼是AK47，而不是半自動步槍；管理團隊擁有的子彈（個人知識）起碼是經過更新的理念，而不用啞彈
縱觀酒店開業籌備期，作為業主對管理團隊的專業能力除了搭脈探底，也摻雜著疑問，作為管理團隊還面臨著開業籌備期與經營期技能和技巧上的缺陷。(詳見“略見酒店籌備之斑”)
本文主要針對外管酒店財務管理面臨的一些問題，探討外管酒店財務管理思路與實戰技巧
一、化解業主方與管理方在財務管理上沖突
業主方與管理方關系驗證一句話：“相愛沒有那么容易，每個人都有他的脾氣”
1、是雙方企業文化、不同行業的財務管理思路差異。需學會換位思考，把雙方的財務管理理念融會貫通，避免以“自我意識”為中心去思維，以行業“財務模式”為主導去評判
2、是雙方追求的具體利益點不同。每年請第三方熟悉酒店行業的專業審計核定酒店GOP就顯得十分重要
3、酒店的財務管理是企業的靈魂。讓管理方“管理”財務，業主與管理者之間勢必會出現不同觀點的碰撞、甚至是一段時間的“斗爭”，然后又會逐漸的獲得相互了解、理解和適應，很多時候都只是互相遷就和妥協。所以要能讓業主信任你，認可你，加強素質、能力的培養就顯得十分重要；其次，通過各種方法，妥善處理與業主的意見分歧，掌握一般問題尊重業主，從業主利益考慮；重大問題有利有節，以數據案例為證，讓業主感受到管理團隊的專業和精業。 (詳見“議外管酒店業主方與管理方的婚戀關系”)
（一）、理順業主方與管理方各自財務管理主體
掌控好業主的資本運作與酒店經營運作的分界線，在管理權限劃分上，體現出既分工又合作的氛圍，管理好各自的資金運作、核算對象、費用類別與考核體系，尤其在經營費用與業主費用的開支范圍上需堅持底線，求同存異；特殊情況下，需經總經理同意登記備查賬，避免對酒店經營成果GOP的認可上（涉及效益管理費的繳納）產生沖突，引伸出一系列問題。(詳見“探討酒店業主方與管理方在財務管理上沖突”)
（二）、國際統一會計制度與我國新會計準則相結合
對此需要與業主溝通和解釋的：國際統一會計制度（USALI）應用；酒店開辦費的核定范圍、營運物品配置數量與攤銷；固定資產管理及核算等。本文主要探討這四點:
1、國際統一會計制度應用
主要表現為酒店B報表的結構與傳統的財務核算上存在的差異:
A 收入與費用分攤與歸集的差異
B 僅作為酒店內部營運報表使用
舉例：
客房部支出全部匯集為費用，客房在財務核算上無成本概念；客房部小酒吧收入歸餐飲部；能源費用統一歸集到工程部核算
優點：
采用酒店業熟悉的概念和術語，可統一口徑縱覽比較不同酒店的業績提供方便，可針對性地優化經營指標，尋找出GOP的開源節流點
2、酒店開辦費的核定范圍
A、采購固定資產屬于酒店資本性支出，不屬于開辦費范疇。籌備期間的折舊費應匯集為開辦費
B 、采購餐飲食品與飲料，洗衣房洗滌用品等均歸屬于成本，除了在開業典禮中消耗的餐飲成本，籌備期試洗布件，它們沒有相應的收入對應，可以匯集為開辦費。一旦它們的消耗能與開業后酒店收入相配比，就不能屬于開辦費范疇。酒店在開業前夕，需盤點以上物品
C、開業籌備期費用：支出的收益期主要在籌備階段，一般不留下實物形式，它完全應屬于開辦費范疇
D、采購低值與物料用品，按有關規定，可一次性進入費用。 當酒店開業第一年出現虧損時，業主會對不合理采購導致客房布件和餐飲瓷器等庫存，提出異議，如何解決這一問題呢？財務上合理的操作應分為在用與在庫，在用物品應采用定額管理，它應屬于開辦費范疇。而在庫物品不能進入開辦費。開業后，發生報損或耗用，從在庫領用，應作為當期損益處理。如此，既尊重了業主的意見，又符合財務核算配比的原則。(詳見“探討酒店開辦費的納稅籌劃)
我們面臨的問題是如何確定酒店營運物品的配置數量呢?
3、營運物品的數量配置
舉例：某五星級酒店部分營運物品配置標準
開辦費的范圍：
酒店客房布件均以按60%出租率1：4測算（在用、在途、在洗及備用各一套）
客房一次性用品按60%出租率測算，由于部分消耗品不會一次性用完，則再以80%的利用率予以剔除
餐廳物品數量以酒店餐位為計算依據，其中各餐廳的臺布按中晚餐1-1.5的翻臺率測算，口布按1：2比例測算，會議室呢臺布和布臺布按1：2比例配置
非開辦費的范圍:
調料、干貨、飲料、酒類、凍品總庫存放量，按小于15天的用量測算，小酒吧飲料按客房數定額配備，其次，涉及采購周期與最小訂貨量的物品，酒店可以另議
探討：
如何按不同檔次、規模、地域的酒店，制定出營運物品的配置標準
技巧：
運用酒店開業籌備期軟件
途徑：
通過大數據的概念，以點帶面采集匯總不同地區、不同星級、不同規模的酒店在開業籌備期各類營運物品的最高、最低和平均配置，及物品品質的相關數據，最終形成酒店管理公司開業指導的大數據
結果：
通過大數據的概念，可使外管酒店項目體現出統一性，規范性，讓業主體驗到高速、有效、有序的管理能力
4、固定資產管理及核算
酒店固定資產的管理是新開業酒店最容易被忽視的一項工作，也是一件不容易做好的工作。.
首先，
管理公司因其不是投資者，其經營和管理的重心落在GOP（經營利潤）之前
其次，
當業主未及時提供固定資產清單時，會使這項工作或缺失管理，或流于形式
對固定資產的管理業主財務與經營財務要充分體現出既分工又合作的氛圍，其關鍵點在于“進、出、用”三大環節，這就要求我們管理團隊從固定資產最初“進”那一刻要及時辦理入庫登記手續，建立、健全部門固定資產三級賬，通過專職或兼職人員保管好部門的固定資產
技巧：
運用酒店開業籌備期軟件。(詳見“如何管理好酒店的資產”
二、酒店財務管理的思路與技巧
在酒店籌備期，首先，應明確你的財務管理目標是什么？為完成此目標，你將建立那些財務管理系統，想解決什么問題，最終通過那些技巧來達到你預期的目標呢?
（一）、酒店財務管理的目標
目標：
酒店盈利最大化
理念：
從傳統的財務核算觀念轉換為管理會計觀念
1、在時間概念上，反映未來
舉例：
酒店預算、滾動預測
技巧：
應用酒店預算模塊、未來十年預測模塊。(詳見“如何審核新開業酒店的經營預算”)
2、在報告內容上，反映酒店各運營部門局部的情況，針對性地提供某些事項的決策信息
舉例：
營業部門的邊際收益和盈利持久穩定性分析、酒店GOP敏感性分析。通過分解酒店變動與固定費用，運用本量利分析，更能掌控其收入、成本費用、GOP之間的內在變化規律
技巧：
運用拆分酒店變動與固定費用模塊、酒店GOP敏感性分析模塊
3、在行為性質上，酒店財務管理應旨在成為酒店管理的“指南”或 “方案”，而并非是一份“報告”(詳見“淺談酒店財務管理的目標”)
（二）、想解決什么樣的問題
從財務核算到數據差異分析，從因素歸集到原因綜合，最后是結論意見到對策措施，針對性地瞄準酒店的薄弱環節，抓住關鍵突破點，尋找開源節流的泉眼，為酒店各職能部門提供明確的管理方向和工作目標。(詳見“如何讓酒店賺錢”)
（三）、要建立那些財務管理系統
1、建立一套酒店決策分析系統
酒店的收益管理、餐飲成本率、八大費用指標、GOP盈利目標等，它牽涉到飯店的經營管理能力和水平。財務部門應對各項方案提供可行性效益分析，讓酒店選擇最優方案，保證經營目標的實現
技巧：
（1）、酒店收益管理模塊 （出租率與房價影響因素）
(2）、餐飲成本分析模塊 （客流量與人均消費因素；原料價格、用量標準、出凈率因素）
（3）、酒店各部門邊際收益分析模塊 （本量利影響因素）
（4）、酒店保本點分析模塊（經營結構及經營目標）
（5）、GOP敏感性分析模塊（開源與節流方案選擇）
（6）、酒店未來十年內的經營預測（給予業主和管理者遠景規劃及信心）
2、建立一套金蝶會計核算、西軟PMS前臺操作系統
金蝶：
（1）、按統一的財會術語定義對酒店經營業務進行核算
（2）、2007年，金蝶K3系統在10.3版本的基礎上，開發生成USALI報表系統（通稱B報表），酒店年度預算表式、內容與定義與酒店金蝶財務軟件核算相匹配，便于酒店對預算的執行進行控制和分析
（3）、為酒店定制的供應鏈、成本核算模塊并與公司采購中心相駁接
西軟：（1）、前臺收銀（賬務處理，外幣兌換）
（2）、財務審核（消費帳管理、應收帳管理、稽核、報表）
3、建立一套資金調度管理系統
財務部門設總出納，有計劃的調度資金，認真做好流動資金的統籌安排和平衡調節，加速流動資金周轉，以保證完成流動資金定額和流動資金計劃，財務部需控制與監督以下項目
如：
儲備資金歸口采購供應部門負責
酒店總庫存占有量歸成本核算負責
在用餐具歸口餐飲部門負責
在用棉織歸口洗衣房負責
應收賬款回收率歸銷售部負責等
從資金的數量上與時間上保證飯店經營業務的合理需要，經常分析資金在經營服務各個環節各個階段上的占用情況，找出呆滯、積壓和浪費等不合理的占用因素，加速資金周轉，提高資金的利用效果。(詳見“如何編制與分析酒店現金流量”
技巧：應用開業籌備期模塊，可以有效掌控在用、在庫狀況及酒店未來的現金流狀態)
4、建立一套酒店財務核算系統
（1）、管理制度建設
（2）、會計報表編制
（3）、貨幣資金
（4）、應收預付
（5）、采購與付款
(6)、存貨
(7)、固定資產
(8)、銷售和收款
(9)、成本費用
(10)、流動負債
5、建立一套收入、成本、費用預算指標歸口分級管理的系統
(1）、開業期間各部門營運物品采購預算
(2)、開業期間各部門費用開支預算
(3)、開業典禮費用開支預算
(4)、開業年度經營預算
如：收入指標由銷售部負責管理
餐飲成本率指標由總廚師長負責管理
工資總額由勞資部門管理
客房賓客用品消耗由客房部門負責管理
能源費用由工程部門管理等
技巧：應用開業籌備期模塊、預算模塊。(詳見“如何審核新開業酒店的經營預算”)
6、建立一套固定資產的歸口分級管理系統
建立一套固定資產的歸口分級管理系統，把固定資產日常管理的權限與責任落實到相關部門和使用單位
如：將機器設備歸口給工程部門管理
客房家具、電器歸口給客房部門管理；
餐廳桌椅歸口給餐飲部門管理等
在此基礎上，按照固定資產的使用地點，由各部門負責進一步落實到班組各個人，協助各歸口分管部門做好固定資產的各項基礎工作，組織財產清查，確保業主資產的完整性
技巧：應用開業籌備期模塊。可以有效的掌控酒店固定資產的分布和數量狀況。(詳見“如何管理好酒店的資產”)
7、建立一套采購供應管理系統
建立一套適合本酒店和市場情況庫存模型，既要保證飯店經營所需要的材料物資按時供應，以避免增加庫存費用和積壓流動資金
技巧：應用開業籌備期模塊、酒店供應鏈和成本核算模塊
在酒店開業籌備期缺乏人手，缺乏財務軟件的情況下，啟用開業籌備期模塊、酒店供應鏈和成本核算模塊，對上述3至7部分的管理，可以起到事半功倍的效果。尤其在經營期通過影響成本率的多因素分析，更能發揮監督和控制成本的作用
8、建立一套信用控制管理系統
信用控制管理主要是限額控制，即根據酒店信貸政策規定的住客欠帳限額來管理和控制應收帳款得余額
按酒店所處位置、自身條件、營業推廣對象，制定最能適合自己發展的信貸內部控制政策。酒店信貸內部控制政策應包含如下內容
（1）、確立需要預支保證金和不需要預支保證金的客人范圍
（2）、確定預交保證金數額計算方法；
（3）、確定各類客人的信貸限額；如：常住客人、散客以及當地的機構、旅行社等允許其欠款的最高限額；
（4）、確定各類信貸辦理手續；
（5）、確定追帳的方法和手段；
（6）、確定壞帳的確認和處理程序；
（7）、應收賬款回收率與銷售業績掛鉤。
酒店在促銷同時要加強對信貸應收帳款的管理和控制。避免客戶因倒閉、破產、失蹤或其他原因，使酒店信貸帳款不能如數收回，給酒店造成損失。
9、建立一套稅收籌劃管理系統
目前我國的稅收制度還存在合理避稅的空間, 如能諳熟財經法規、長于納稅籌劃，那么就可以為酒店合理減低稅負
在開業籌備期除了企業所得稅、城市房地產稅有策劃空間外，對地方政府為促進就業，扶持第三產業的發展而出臺的優惠政策，也應特別予以關注
技巧：酒店開辦費的納稅籌劃模塊。(詳見“探討酒店開辦費納稅籌劃的技巧”)
10、建立一套酒店內控管理系統
在籌備期與開業期要逐步建立與完善以下內控流程：
（1）預算管理控制流程
（2）資金管理控制流程
（3）銷售與收款管理控制流程
（4）支出管理控制流程
（5）固定資產管理控制流程
（6）存貨及成本管理控制流程
（7）稅務管理控制流程
（8）檔案管理控制流程
酒店內部控制缺陷主要表現為
設計缺陷：不完整，無法滿足要求
運行缺陷：未執行，無授權或能力
三、結語
思路清晰遠比賣力苦干重要；
選對方向遠比努力做事重要；
擁有能力比擁有知識重要；
擁有人才比擁有資產重要；
做對的事情比把事情做對重要
浙公網安備 33010802003509號
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