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在經濟環境不確定及行業競爭加劇的背景下，大量中小企業正承受著價格戰、成本上升、去中介化等多重挑戰。部分企業因過往忽視內功，已缺少再研發及再升級的資源及環境，許多企業正在被逼向死角。

企業是轉換思維逆勢擴張，還是被動迎戰逐漸退出，對部分中小企業家來說，是個艱難的選擇。

其中，一類企業所處環境有如下典型特征，他們廣泛分布在B2C及B2B行業中，可能還有最后一輪突圍機會：

1、企業規模在同行業中屬于第一梯隊，排名靠前但市場整體占有率不高，沒有絕對優勢。

2、企業所處行業中游環節，或產品為他人集成產品中的環節產品。

3、行業混亂，散小亂弱，缺乏標準，產品魚龍混雜，在行業不景氣下，市場量價齊跌。

4、市場不透明化程度較高，營銷成本占比較高。企業內成熟營銷人才頻繁流失，難以大量復制專業營銷團隊。

5、行業大量存在“無實體、無品質、無保障”但有營銷能力的個體戶機構。

6、由于企業長期忽視管理，從而研產供銷各環節運營效率低下。

7、被并購或被淘汰心有不甘，再投資擔心血本無歸。

一、傳統企業組織架構，強調科層管控

企業的突破關鍵在轉變競爭形態，其中合伙人改造是關鍵方法。

具體看，企業通過合伙人改造，達到以下狀態目標：

1、由做產品到做平臺，通過“經營的短期收益”獲取“戰略的長期收益”；

2、塑造平臺價值，整合外部散小亂弱的個體戶資源，通過合伙人機制形成聯盟；

3、改造企業分配模式，化整為零，拆小業務經營單元，從營銷端到生產、研發設計，全面實現內部各營運環節的獨立結算，由為公司干到為自己干，通過為自己干增強公司的平臺價值。重心下沉，“聽得到炮火的地方進行決策”，鼓勵主體內部創業；

4、在合伙人改造過程中，企業實現由“重資產、重人力”向“輕資產、輕人力”轉變，降低了企業的投資運營風險，能更靈活地應對市場調整；

5、企業要成為各合伙人主體的戰略資源導入者、資本導入者及市場經濟機制建立者，破除原有行政管控帶來的效率低下問題。在此基礎上，企業通過“1+1大于2”的多重業務組合方式，推動內部效益的進一步釋放；

6、通過個體效益釋放，去除企業成本損耗。通過規模的擴大，爭取了優化內部效率，持續改造品質的時間及空間。同時，企業平臺影響力的持續釋放，讓企業重新尋找與上下游的對話關系，通過溢價能力的提高及范圍擴大，尋找定義了市場空間。

二、合伙人機制企業結構，強調扁平、靈活及協同

實施了數家此類型企業的改造工作，效果顯著，企業重現生機。

以某企業為例，其主營業務為健康家居（為別墅及公寓客戶提供凈水、凈氣、恒溫的一體化解決方案）。原有的盈利模式為外采產品，內部溢價，通過渠道商及自主開發獲取項目信息，提供系統設計方案并實施收費盈利。

其通過若干年競爭，已獲得北京市場第一，但市場份額卻不足北京市場2%。同時面臨較大的內外部環境壓力：

外部來自于渠道商的利潤擠壓、同行的惡性壓價、電商的產品直銷去中介化。

內部來自于銷售人員不斷增加的激勵預期、經驗豐富者離職創業、產品越來越多元化帶來的管理后臺膨脹，人力成本上升。

企業凈利潤率由高峰時期的20%下滑至近兩年的3%，企業家一方面面臨巨大市場前景，一方面也面臨巨大營業風險。

在此背景下，經過慎重診斷評估及持續的研討調研，企業家開始了合伙人改造，而不同于過往的機制推行。出乎意料的是，這個舉措得到了來自內部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至許多過往老部下也紛紛表態要回歸企業。

合伙人改造后，各環節業務人員重新調動主觀能動性，積極根據市場需要調整產品形態，權利下放帶來了決策效率大幅提升，人力成本大幅下降的好處。

各環節形成內部市場經濟，由原有的企業對下評價到雙向市場評價，能力弱效益低的模塊自然在競爭中被淘汰。

企業煥發了新活力，在市場頹勢中重燃斗志，逆勢崛起。而企業平臺，在量能的持續增長下，也獲得了平臺收益，已謀劃新三板上市。

當然，企業合伙人改造從結果看，效果明確，運行清晰簡單

從過程來看，又需要慎重實施。簡單來說，做企業的思維、方法變了，企業面臨的新的機遇和風險。合伙人機制的改造，關系著企業長期戰略布局、資本、組織運行模式的一系列調整，需要縝密的測算、機制制定、研究、溝通工作。

具體來看，企業要明確幾大問題：

1、合伙人改造的戰略意義：

經營模式發生調整；企業價值創造方式出現變化；股權安排；從哪分利，從哪盈利；合伙人改造中的收益及風險在哪；未來企業的圖景規劃是什么。需要結合具體行業。

2、合伙人改造的組織策略：

財務測算，能否存在多大的分享空間；是整體改造還是局部改造；組織機構調整，需要打造一個怎么樣的平臺總部，提供何種服務；合伙人的組織模式是什么，與平臺間是何種關系；授權機制調整；供研產銷間的關系如何變化。需要結合具體企業。

3、合伙人改造的人才及文化策略：

什么樣的人能做合伙人；合伙人的責權利是什么；遵循何種規范；從哪引入合伙人；如何與合伙人間達成利益之上的文化共識。需要結合具體的公司文化及行業屬性。

4、最后需要提醒：

不是所有行業及企業都適用于合伙人機制的改造，它是企業發展特定階段、特定背景下的特定戰略。無論是萬科、海爾這樣的行業巨頭，還是類似于A企業類的細分行業領先者，雖屬于不同行業，但都實施了不同程度的合伙人改造，背后有其規律，也有特性。

但不可否認的是，在全國經濟產能過剩的背景下，在大量中小企業大概率被擠出市場競爭的背景下，也許合伙人作為一種重要的改造方式及運營戰略，為在傳統行業中掙扎的企業家們，打開了一扇新窗戶，提供一種新思路，創造了最后一次的低風險突圍機會。