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在“互聯網+”的新時代，企業財務管理作為企業核心管理能力，應自變以保證為企業提供足夠的內部支撐。
自從“大眾創業，萬眾創新”開啟以來，各路資本蜂擁進入相關的創新創業企業。2015年中國科技初創企業披露投資金額交易預計超過2500起，涉及投資金額將超過1000億元人民幣，但同時也有更多創業企業快速走向終結。近一年有千余家互聯網創業企業關門大吉，涉及的行業遍及醫療、房產、家居、教育、金融、服務商等多個領域。這些企業很多都有這樣的一個特質：過于依賴“講故事”去獲得融資，卻忽視了融資后的財務管理，導致財務指標惡化，最終使企業走向失敗。
“互聯網+”加 “大眾創業，萬眾創新”時代企業的商業模式出現了與傳統企業的不同特點，這樣傳統財務管理也遇到了挑戰。新興互聯網企業不能僅重視財務管理的融資功能，同時也要重視企業財務管理在維持企業可持續發展上的作用，傳統財務管理觀也必須要升級才能助力企業“互聯網+”轉型成功。
“互聯網+”不斷對傳統企業邊界進行改造，傳統商業模式的基礎在發生轉變：移動互聯網讓客戶與企業之間的距離更近，客戶在信息上取得更多優勢，使建立以客戶為中心的經營導向尤為關鍵。互聯網時代的海量信息使得信息處理能力變得更加重要，大數據與精準營銷將成為企業的常規經營工具。因此，互聯網以客戶為中心的市場環境加劇了商業模式的轉變，企業財務管理也面臨三個方面的挑戰：
第一、企業整體經營活動以提升客戶體驗為核心，以客戶為中心的直接財務投入顯著增加，導致成本結構變化
管理學大師德魯克有關企業經典觀點認為，企業的目的就是創造客戶，這個觀點在互聯網時代進一步得到印證。與傳統時代相比，互聯網時代的客戶在信息方面具備更大優勢，無論是個人客戶還是企業客戶，通過互聯網不僅可以實現更大范圍的比價，也可以通過網上評論從更多維度得到產品或服務的評價。這使得企業必須更加關注客戶的體驗和需求，甚至要不斷創新性地滿足客戶需求，這也解釋了為什么電商比傳統銷售渠道更具優勢。
由于更加關注客戶，“互聯網+”企業與客戶直接有關的營銷、研發以及相關人力成本增加，但因為互聯網，中間渠道成本會相應降低。以手機行業為例，相較其他手機企業，小米的銷售費用僅占為0.3%，而傳統部分手機廠商銷售費用甚至能高達20%，但小米在客戶開發、研發人力等方面投入的遠高于傳統的企業。這就是不同商業模式下導致成本結構不同。渠道費用、庫存高企等這些曾經看似理所當然的成本，由于都不是客戶所關注和愿意承擔的，將在互聯網時代被顛覆。因此，圍繞客戶進行成本重構將是財務管理的重點工作。
第二 未來發展趨勢決定了企業的融資空間，財務管理要支持好企業的成長性
投資從本質上來說就是投資未來，只有公司具備良好的持續成長性，才值得投資。與傳統企業相比，互聯網企業更加關注未來趨勢和成長性。互聯網企業更具網絡經濟特征，強調規模經濟，更多互聯網企業在發展初期拼的是市場份額的增長，而不是盈利性。對于某些互聯網行業，排名第一的企業往往占據了80%以上的行業收入。因此，互聯網是“贏者通吃，強者恒強”的行業格局。搶占市場份額，具備高成長性就成為互聯網行業關鍵因素。電商巨頭京東商城過去4年復合增長率達到340%，但是利潤卻基本為零，而資本市場卻非常認同這家企業，市值已超過300億美元，關鍵就在于它的成長性。
決定成長性的因素有很多，但是無論哪種因素，企業成長最終都會表現在財務指標上。因此，千萬不要被企業所謂的專利技術優勢、名目繁多的獎項、資產規模及政府的重視程度等光環所迷惑，最終要在核心能力和財務指標上找到成長的依據，以提升判斷的可靠性。財務指標的成長性是最關鍵的，也是財務管理需要精心經營的關鍵指標。
隨著以客戶為主導的市場環境的確立，將導致市場環境發生顯著的變化，企業更容易被模仿，導致創新更快，所以必須快速應對市場的變化。競爭節奏的加快也使產品/行業的生命周期明顯呈現不斷縮短的趨勢，并且縮短速度還在不斷加快。如果企業不能持續地實現戰略性創新，那么就有可能經常性卷入同質性競爭的紅海。
在大目標不變的情況下，要堅持做好產品創新，不斷地試錯和糾偏是必不可少的。這種不確定性很高的競爭需要更高的財務彈性。也就是說，財務管理要考慮到一些不確定性的狀況，當調整出現的時候，要能及時根據這種變化予以調整資源。
新時代模式下的財務新觀點
市場環境的變化以及商業模式的改變客觀上要求財務管理上能夠給予更多地支持，財務管理必須關注以下四個方面：
第一 更多站在投資者視角去關注企業財務指標
財務管理者不僅要從企業角度去關心企業財務狀況，還要幫助企業更多地從投資者角度去提供財務管理信息。投資者最關注企業的商業模式以及獨特性，因此，財務管理者要從財務角度去了解不同商業模式的財務表現、這種商業模式和獨特能力所需要的投入和產出，以及哪些指標會影響到公司的估值及影響程度。
第二 更加關注未來的財務指標
由于互聯網更加關注企業成長性，因此，財務指標也是企業最關鍵的成長指標。這些指標的驅動因素也成為財務管理的重點。對創業企業成長性的判斷要從增長速度、增長質量、增長的驅動因素等三個方面進行衡量，對于每個成長性指標，都應該有個明確的認識。
第三 更加關注數據及時性
為了更快地應變環境，就要提高數據的及時性，不能以月甚至以季度為單位進行反映分析，同時還需要利用好互聯網和信息化手段，要能做到每天跟蹤關鍵財務數據的變化，做到實時反映經營情況是否按照預期的方向發展。
第四 更加關注業務數據與財務數據的結合
財務與業務數據相結合，要通過模型方式，將業務驅動因素與財務結果相結合，把關鍵業務指標與關鍵財務指標做好關聯，既要判斷業務發展如何影響財務指標，也要明確財務條件對業務發展的約束。
財務部門角色的變化
隨著市場環境的變化提出對財務管理挑戰，以及財務管理關注點的變化，財務管理觀也必須在以下三個方面做出轉變，以適應企業發展的變化：
第一 以傳統的盈虧控制向支撐商業模式轉變，建立以客戶為中心的投入產出的分析模式
傳統以盈利為中心的財務控制體系已經不能滿足“互聯網+”時代的企業發展需要，必須要向支撐商業模式進行轉變。商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。
在分析商業模式過程中，要關注企業在市場中與用戶、供應商、其他合作伙伴的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。企業競爭中取得何種優勢，與企業商業模式密不可分，成功的商業模式具有三個特征：商業模式要能提供獨特價值；商業模式是難以模仿的；商業模式是可持續的。
財務管理需要從商業模式角度，認真理解公司的客戶是誰、為什么客戶看中自己企業的產品和服務、哪些客戶與企業的定位不符，會損害企業的價值等問題。比如通過分析，發現為客戶投入的拓展費用轉化率在持續降低，就必須關注導致這種轉化率降低的原因。
因此，財務管理必須提供一個與商業模式相關的財務支撐，以企業商業模式為基礎，建立以客戶為中心的投入產出分析，為企業管理層提供有關現有商業模式運營數據支持，并不斷修正企業現有商業模式提供建議。
第二 以監督角色向業務伙伴轉變
傳統以監督為主要職能的財務管理定位，在新的市場環境下必須加速向業務伙伴定位轉變。財務人員是公司戰略規劃的主要參與者，是公司創造價值的協助者、保護者和促進者。
財務管理者幫助企業的戰略落地，指出戰略實現的路徑以及可能后果，并不斷糾正戰略路徑和措施。財務管理者要成為企業業務合作伙伴，還要做好與公司管理者、業務部門，以及與外部的溝通，加強與業務部門的協作，讓管理層和業務部門真正理解財務語言。
前文已提到，由于面對市場快速變化，財務管理的彈性要高于傳統的企業，財務管理上要能應對可能發生的或無法預見的緊急情況，把握未來投資機會。例如，當企業突然需要一筆現金時，企業如何有效采取行動以籌得款項？這時候要求財務管理首先要能在內部資金使用效率及重要性上進行一個有效的排序，同時也要在外部利用資金方面有足夠的準備，無論是利用股權融資還是債權融資。
第三 以事后反映職能向事前預測轉變，建立、打通業務與財務一體化實時信息系統
財務管理不僅要加快信息加工和提供速度，還要能夠提前預測經營信息。在當前的競爭環境下，沒有一個強大的信息管理系統是很難滿足企業發展需要的。
這種信息系統，要有三大特點：以財務數據為中心，需要將財務數據與業務數據打通；提高信息系統的實時性，可以實時模擬出財務結果；必須要利用好大數據能力，提供強大的數據分析能力，提高數據分析的精確性和可用性。
從長期來看，注重信息獲取的全面變革、建立打通業務與財務一體化實時信息系統也是大數據時代財務管理的必然趨勢。加大非財務數據的搜集，如從作業鏈各個環節上提供更詳細的信息，系統的自動推送和監控能力需要進一步增強。這樣財務人員可加工的信息大幅度增加，可提供自動化實時多視角數據供管理層于決策和分析，提高數據的時效性和可用性。
在“互聯網+”時代，以“客戶為中心”和“快速反應”兩大關鍵能力將進一步主導商業模式的轉變。商業模式成功與否將決定競爭格局，財務管理作為企業核心管理能力，也必須適應競爭環境的變化，助力企業轉型成功。
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