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一、  仍然不懂資本運(yùn)作，成為股市盲人

一大批技術(shù)型、營(yíng)銷(xiāo)型、平臺(tái)型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不太愿意參加系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)操性學(xué)習(xí)，從股改到上報(bào)材料到掛牌都是主辦券商一手主導(dǎo)，企業(yè)除了老板和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與外，其他中高層人員只是偶爾參加一下會(huì)議，對(duì)股轉(zhuǎn)說(shuō)明書(shū)、審計(jì)報(bào)告和法律意見(jiàn)書(shū)知之甚少，基本上是券商輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一手包辦。

因此，企業(yè)真正的財(cái)務(wù)規(guī)范、內(nèi)部控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、盈利規(guī)劃怎么來(lái)的仍然是一頭霧水。

企業(yè)掛牌后怎么運(yùn)作完全靠別人牽著走，股票怎么轉(zhuǎn)讓?zhuān)慷聲?huì)、監(jiān)事會(huì)怎么運(yùn)作也是照著“別人的版本”套，沒(méi)有自己的主意和系統(tǒng)策劃安排。

二、  財(cái)務(wù)仍不規(guī)范，“內(nèi)外兩套賬”照舊

長(zhǎng)期養(yǎng)成的理財(cái)習(xí)慣和管理定式，是中小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。由于缺乏前期培育與梳理，企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事長(zhǎng)對(duì)上市公司財(cái)務(wù)規(guī)范要求、執(zhí)行什么會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)都還沒(méi)有搞明白。

一券三師只能履行通道義務(wù)，而不可能替企業(yè)去打理財(cái)務(wù)上的具體事務(wù)。因而導(dǎo)致一些企業(yè)掛牌后仍然未能徹底規(guī)范，消滅“內(nèi)外兩套賬”，甚至關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在事實(shí)上也照樣運(yùn)作，這是一個(gè)不斷在滾著雪球的炸彈，一旦引爆后果不堪設(shè)想！

三、清晰的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

業(yè)務(wù)還是原來(lái)的模式、產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)績(jī)到了一個(gè)新的“天花板”。掛牌幾年后仍然沒(méi)有成長(zhǎng)性，甚至業(yè)績(jī)下滑，導(dǎo)致財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)不理想，企業(yè)價(jià)值上不去，股票無(wú)人問(wèn)津，成為“僵尸股”最終被動(dòng)退市。

四、盲目引入PE/VC機(jī)構(gòu)，對(duì)賭失敗

等錢(qián)用的項(xiàng)目“急”，不少企業(yè)在沒(méi)有弄清楚自己真的要什么的前提下，在好友們的撮合下，盲目引入風(fēng)投，也不懂如何控制風(fēng)險(xiǎn)，更不懂什么叫“對(duì)賭協(xié)議”。拿錢(qián)要緊，沒(méi)有系統(tǒng)的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)規(guī)劃和發(fā)展方式調(diào)整方案，加上團(tuán)隊(duì)素質(zhì)跟不上，拿到錢(qián)后也不懂怎么用，導(dǎo)致最終對(duì)賭失敗，把企業(yè)推進(jìn)了“火坑”。

五、股權(quán)糾紛頻發(fā)，公司治理滯后埋下“禍根”

股改過(guò)程由中介機(jī)構(gòu)包辦，沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃和制度安排，董監(jiān)高還是原來(lái)那個(gè)班底、“治理”還是那些老套路，內(nèi)控和監(jiān)督?jīng)]有新的實(shí)質(zhì)上的突破。

加上，一大批“元老”級(jí)員工未得到應(yīng)有的“獎(jiǎng)賞”，而接著要再造的組織又急需引進(jìn)一批“高人”。

因此不徹底的“股改”和“潛”得很深的代持關(guān)系、扯不清理不順的感情糾結(jié)下，利益分割仍然不徹底，導(dǎo)致掛牌后的利益紛爭(zhēng)頻頻發(fā)生，成為企業(yè)成長(zhǎng)的絆腳石。

六、商業(yè)模式只是個(gè)“故事”，而永遠(yuǎn)也落不了地

靠主辦券商的幾個(gè)高人來(lái)了幾天就把故事給編出來(lái)了，但對(duì)于企業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，仍然是本天書(shū)。什么是價(jià)值主張？有哪些關(guān)鍵資源？如何布局產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利？如何控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)？

這些對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，是高大上的理論而已。要把高手們寫(xiě)的這些所謂套路變成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)，那又是另一回事了。因此，新三板掛牌企業(yè)未經(jīng)前期培育輔導(dǎo)，要將企業(yè)的商業(yè)邏輯進(jìn)行系統(tǒng)梳理、優(yōu)化重構(gòu)都是不可能落得了地的。

七、沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新能力，高新、雙軟復(fù)審不通過(guò)，享受稅收優(yōu) 惠政策不可持續(xù)

一大批偏傳統(tǒng)的企業(yè)在新材料應(yīng)用、產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)、管理升級(jí)、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新方面沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新的能力:

一是研發(fā)中心沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的研發(fā)投入，只是做個(gè)樣子，幾年下來(lái)沒(méi)有專(zhuān)利，沒(méi)有自主創(chuàng)新的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，更沒(méi)有注冊(cè)商標(biāo)和品牌培育體系，高新、雙軟復(fù)審?fù)ú贿^(guò)，享受稅收優(yōu)惠的政策不可持續(xù)；

二是盲目跟風(fēng)，喜歡搞花架子，炒新概念，動(dòng)不動(dòng)電子商務(wù)B2C、O2O之類(lèi)，沒(méi)有找到自己的行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)死得更慘。

八、股東利益沖突暴發(fā)，公司治理無(wú)以為繼

中小企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，一股獨(dú)大和平均分配模式不在少數(shù)，如果沒(méi)有前期培育，實(shí)際控制人和大股東沒(méi)有真正解決經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，潛在的風(fēng)險(xiǎn)更大。

特別是在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過(guò)程中要稀釋一部分股份，而創(chuàng)始股東怕失去控制權(quán)往往在流通股份額和轉(zhuǎn)讓票分配上爭(zhēng)論不休，互不相讓?zhuān)孀由喜缓弥v，暗地里形成利益壁壘。

甚至在公司內(nèi)部形成新的利益幫派，內(nèi)耗升級(jí)、明爭(zhēng)暗斗、增大公司治理難度和治理成本，降低公司管理水平。

九、薪酬機(jī)制沒(méi)有根本性的改變，骨干員工紛紛離職

沒(méi)有規(guī)范的股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)機(jī)制安排，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的薪酬和激勵(lì)制度，要么只有少數(shù)幾個(gè)“心腹大將”得到了激勵(lì)，而其他大部分骨干員工沒(méi)有希望，要么除創(chuàng)始股東以外大家都沒(méi)有。

這種機(jī)制導(dǎo)致一大批高管在掛牌后心態(tài)得不到平衡，進(jìn)而選擇離職。

十、盲目并購(gòu)重組、貪大求全，全產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，反而喪失優(yōu)勢(shì)

不少新三板掛牌的企業(yè)未作產(chǎn)業(yè)發(fā)展系統(tǒng)研究與布局，而是在一大幫好朋友的忽悠下，盲目并購(gòu)一些上游或下游企業(yè)，而沒(méi)有企業(yè)文化整合的思想準(zhǔn)備。

報(bào)表處理好了，但心還沒(méi)有統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展意志上來(lái)，導(dǎo)致扯皮、吵架，陷入漫長(zhǎng)而無(wú)休止的矛盾中，進(jìn)退無(wú)據(jù)，苦不堪言。

越來(lái)越多的案例證明，一個(gè)企業(yè)要進(jìn)入資本市場(chǎng)，在自身?xiàng)l件不夠完備的情況下，還是需要系統(tǒng)診斷和分析企業(yè)的現(xiàn)狀與差距，從戰(zhàn)略定位上重新做個(gè)頂層設(shè)計(jì)，特別是要有一個(gè)適合自己行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)的系統(tǒng)策劃與規(guī)劃，在商業(yè)模式、盈利規(guī)劃、財(cái)務(wù)規(guī)范、納稅籌劃、風(fēng)險(xiǎn)管控方面做到心中有數(shù)，方可勇往直前，獲得成功！