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酒店GOP的利潤總額可以揭示酒店當期盈利的總規模，但是它不能表明這一總盈利是怎樣形成的，或者說它不能揭示酒店經營管理的內在品質，即酒店盈利的穩定性和持久性。只有通過盈利結構分析，才能得出這方面的信息。
舉例分析（從酒店財務分析導航軟件提取圖表，真實數據不便透露，僅用%說明）：
一、盈利結構對盈利水平的影響（比較一下相鄰兩個月的盈利結構）
一般情況下客房收入是形成GOP利潤的主要因素，它對酒店盈利水平的高低起決定性的作用。
在此案例中3月客房收入下降**%，客房利潤率卻上漲**%，主要是客房的費用開支下降了**% ，節流起著關鍵作用。其次，餐飲收入增加**%，餐飲利潤率增加**%，開源與節流的效應也充分體現出來。
營運部門的盈利結構直接影響酒店的GOP盈利水平。此酒店3月運營部門的利潤率（占總收入的比例）從**%上升到**%，說明酒店盈利能力在開始增強。
二、酒店GOP的來源分析：
酒店GOP率的高低，取決運營部門創造的利潤率與管理部門費用率的之間的博弈，比較一下相鄰兩個月的數據，看看運營部門創造的利潤率是如何被分割,最終轉化為GOP率：
通過下表我們可以更清晰地了解使得GOP的增長速度超過收入增加的速度，（173.88 % 比4.24% ）的原因，在此不累贅。
三、酒店GOP盈利的持久性、穩定性分析
1、GOP盈利的持久性分析：
酒店發展期要力爭要使盈利不斷增長，從下圖1412至1503連續4個月的案例中，酒店的GOP增長具有持久性，并在1502段開始盈利。尤其在1503段客房利潤率從2月**%,上升到3月**%，餐飲利潤率從2月 **%,上升到3月**%，GOP利潤率從2月** %,上升到3月**%。預計在未來2個月，將繼續保持旺盛的沖勁。
2、GOP盈利穩定性舉措：
酒店各部門的經營管理工作，都是以酒店的經營預算為中心展開的。而這個計劃完成得如何，無非是回繞開源與節流二方面展開，并以經營成果GOP來衡量的。
當酒店處于發展期要掌控酒店盈利（淡旺季周期變化），主要取決于收支結構周期變化的一致性。除了每天關注酒店的收入狀況外，成本與費用的控制對GOP的貢獻能達到100%的效應。
為此，在日常的控制上需重視五個方面：
第一、不斷關注餐飲成本率變化，發生異常及時提醒餐飲部門；
第二、關注酒店固定與變動費用開支狀況，并與預算掛鉤；
第三、監督可控費用的開支狀況；
第四、費用支出必須與收入配比，確保在受益期內處理好預提與待攤費用；
第五、掌控酒店的收支項目與本年的預算指標吻合。
其中第五點也是最關鍵的控制點，如圖所示：（隱藏了部分數據）
1-4月實際狀況：（可以選擇時間段，如1-4月實際，5-12月預測期或任意時間段）
四、當酒店的某項收入低于預算指標或某項費用高于預算指標時，怎么辦？
（一）、以客房相關數據為例：
1、客房銷售渠道分析
通過銷售渠道的大類別與小類別所對應的人數，間夜數，平均房價，客房收入等數據的分析，通過與行業平均指標或競爭酒店指標比較后，制定出下一步的目標與對應措施。（詳見如何將OTA分銷份額轉移至酒店直銷渠道）
2、客房收益分析：
3、客房一次性用品控制：
重點抓住耗用量占出租房間數1倍以上的項目。 共性的問題均非客人消耗，而是管理的問題。你可以查一下，不是出庫數量有誤，就是人為調節在庫與在用的數量，或者是其他問題。使得一次性用品的費用出現異常波動，如圖所示：
（二）、以酒水成本率與勞動力成本為例：
1、酒水成本率要從采購到銷售的每一個環節逐項檢查其原因，共性的問題均在采購單價波動與餐廳酒水售價核定高于標準成本率和月末盤點有誤相關聯。其次，酒店銷售價格的制定，需經財務部門審核。
案例：
2、當勞動力成本居高不下時，按每個部門，每項支出逐項檢查其原因（勞動力總成本包括勞動力成本與附加福利，是二個不同的概念），共性的問題均在人員配置（定編，定員，定額）所涉及的工資結構與各類提成獎勵，即勞動力成本超預算。這些問題的處理會超越財務的職權范圍，需要我們從酒店的全局與高度出發，協同配合，才有效果。
總結：分析財務數據的目的是什么？
是優化各項經營指標?；乩@開源與節流，解析酒店GOP起伏變動的原因，它應旨在成為酒店“工具”而并非是一份“報告”。應針對性地瞄準酒店的薄弱環節，有重點、選擇性地提供酒店當前所需信息，拓展經營思路，抓住關鍵突破點，尋找開源節流的泉眼。
因此，合理有效的經營方案與策略對促進酒店主營業務收入的增長，成本與費用支出的監督與控制至關重要，也是達到收支配比平衡，GOP盈利穩定性的有效保障。
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