三支柱模型概念
（一）COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家)，
（二）SSC(Shared Service Centre共享服務中心)，
（三）HRBP(Business Partener 人力資源業務合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。@Small_bean滴窩 講，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentatin”。“Alignment”與公司業務一致；“Segmentation”精準定位創造價值。
杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的真是鳳毛麟角。
Aon Hewitt全球咨詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。本文從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。
三支柱模型是重新定位人力資源部門
HR成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業務導向。然而，目前中國企業的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作模式阻礙了HR的價值創造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持（例如發薪、入職手續）。不管是在總部、業務線還是區域，這種組織架構層層復制。當業務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。
HR實現業務增值，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，這就出現了HR的角色進一步細分問題。
將HR的角色一分為三
HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種業務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。
人力資源部門向業務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么？從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。
三支柱模型要以客戶為導向
借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：
（一）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；
（二）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具；
（三）基層員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續、薪資發放等。
其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化；第2類客戶介于二者之間。
HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP （BusinessPartner）角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經理的角色。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各個領域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。HRCOE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。
如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。
HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現業務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿足了某個業務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業務部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HR BP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。
HR BP：HR的業務伙伴，確保業務導向
HR BP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。
在中國實施HR BP的關鍵成功因素：
一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研[1]發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：
1.發展HR BP的技能：如前所說，提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。
2.幫助業務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HRBP的作用。
3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。
HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性
HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下幾個角色：
對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業務所需的靈活性。
在中國實施HR COE的關鍵成功因素：
基于Aon Hewitt的咨詢經驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：
1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化：
1）年度計劃時，邀請HRBP共同規劃；
2）設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；
3）實施時，指導HRBP進行推廣；
4）運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。
2.HR COE的專業技能的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能、深厚解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題；
的專業經驗及對領先實踐的掌握。對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議從業界招募有豐富經驗的高級COE專家作為內部培養的補充，并要求這些專家扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步。
3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性，這就意味者需要實現COE資源的共享。AonHewitt的全球調研也支持這一觀點，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的。基于AonHewitt2009年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業部/區域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備HR，且向業務匯報；實現資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，更加注重質量而非數量。
HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性
HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：
HR SSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為了達成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題；
第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將
第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題；
第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%.
在中國實施HR SSC的關鍵成功因素：
1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HRCOE和HRBP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HRSSC建立的進程，初步轉移過去；
2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”（high touch）而非“自助式”（hightech）的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現有的以面對面為主的服務獲取習慣；
3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作；
4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等；4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7X24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度、公司的市場拓展計劃等。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
