一、使命法
1．自我激勵
A．方法：
激勵斗志的方法可以多種多樣。如：由公司老總或其他事業有成的人士為員工講解創業經歷，讓員工認識到事業成功的可能行和艱難性；邀請成功學方面的專家到公司演講；訂購成功學方面的書刊給員工閱讀；讓員工講出自己心中的理想，以及實現這些理想的打算等。
B．原理：
每個人都有自己的夢想，都渴望成功，都希望過上美好的生活。當員工心中被塵封已久的理想再次被點燃時，他們會表現出很大的爆發力。而他們心里明白，要成功就必須從付出，必須從做好手頭上的工作開始。
2．個人業務承諾計劃
A．方法：
讓每名員工年初制定本人全年業務開展計劃，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負責考察業績完成情況、執行力度及團隊精神，并予以必要的指導、協助和鼓勵。
提出你的建議，而我會為你提供各種資源。這樣你給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。
不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。
B．原理
根據期望機率理論，一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小，取決于該項活動所產生的成果的吸引力和該項成果實現的機率的大小。完全的目標導向激發了員工奮斗和創新的動力，計劃的一步步完成使他們充滿成就感，團隊的扶持讓他們感受到動力和寬慰。
3．組建臨時團隊
A．方法：
將某個重要的業務計劃或項目交由一個臨時組建的團隊去做。
B．原理：
臨時團隊之所以可以產生較高的工作效率，其組織形式對組織成員造成的激勵功不可沒。臨時小組有以下的特點：人少（最佳規模為3~7人），志愿組成，目標導向，通常完成任務之后自行解散。臨時團隊是易于行使目標激勵，自我管理的典型組織。適當的、具有一定挑戰性又有可能達成的目標能很好地激發臨時團隊成員的創新激情。同時臨時團隊實行自我管理，即團隊成員從本來的被控制變成具有一定的決策權。人的控制權、決策權和人的責任感是成正比的。當一個人充滿責任感的時候，他將會全身心地投入進去。
二、生存法
4．生存競爭
A．方法：
對員工進行動態評估，讓每個人都知道自己所處的位置。
B．原理：
讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒有業績的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭異常激烈的現代社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發員工的工作熱情。
C．范例：
美國通用電氣將其所有的員工分為五類。第一類是頂尖人才，占10%；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大，他們有機會選擇何去何從；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，只能毫不留情地辭退他們。這種淘汰機制給了全體員工充分的緊迫感，也給了他們充足的動力。
GE公司員工分類激勵措施
員工分類 | 描 述 | 所占比例 | 激勵措施 |
第一類 | 頂尖人才 | 10% | 傾斜 |
第二類 | 比第一類稍差一些 | 15% | 激勵 |
第三類 | 中等水平 | 50% | 引導 |
第四類 | 變動彈性最大 | 15% | 警告 |
第五類 | 最差 | 10% | 辭退 |
三、競爭
5．新陳代謝機制
A．方法
制定公司、部門及個人工作目標，建立相應的考核機制，達不到則相關的責任人員無論級別、資歷、以往貢獻都得下臺。
B．原理
許多公司的業務計劃在制定時意氣風發，可是在執行過程中卻因種種原因不斷打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定業務計劃本身已經失去意義，領導喪失權威，員工喪失緊迫感和責任敢。
6．分組競爭機制
A．方法：
將公司業務部門劃分為若干小組，每天（周）公布業績排行榜，月終總結，獎勵先進，激勵后進。
B．原理
最好的機制不是試圖去“讓懶人變得有生產力”，而是在企業中形成高績效的環境，使員工天生的敬業精神得以發揚光大。使不勞而獲者無處藏身。即使企業不想解雇那些生產力不佳的管理者和員工，他們也會自己動手。基于真誠合作和責任承諾上的內部競爭，來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進員工的積極性和工作熱情。
7．在內部引入外來競爭
A．方法：
允許內部機構向外界采購產品或服務，使內部相關的供應部門不能再依靠獨家生意，舒舒服服過日子而不思進取。
B．原理：
“鐵飯碗”變成“泥飯碗”。內部機構不努力就會沒飯吃，當然會加倍努力改善產品或服務質量，并努力降低成本以增強競爭力。
四、興趣法
8．鼓勵“非法行動”
A．方法
允許和鼓勵員工做一些正常工作、常規程序以外的嘗試。
B．原理
很多時候，員工在工作中的新想法、新創意是突如其來的，并不在公司的計劃之內。但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃內的想法同樣具有價值，需要被企業重視并予以資金支持。有些耗資不多的新構思，技術人員可以經過自己私下的簡單試驗進行測試。類似情況經常發生在企業的基層。基層員工常常是最了解產品、客戶和市場的，他們由于成年累月的實際操作，對這些方面有獨到的了解，知道怎樣提高生產和市場拓展效率。
B． 范例：
通用電器公司的巨大成功，例如在工業用塑料和飛機發動機早先得到的成功，就是“非法活動”的直接結果。IBM甚至在管理制度上故意設計得有一點“漏洞”，以便讓一些人有點挪用錢的途徑，在預算之外做點事，執行計劃以外的計劃。在長達二十五年中，IBM重要產品的的生產沒有任何一項是該公司的正式系統搞出來的。
9．給員工完全自由發揮的空間
A．方法：
如對公司科研人員而言，可以允許其花費公司時間的15%，在自己選定的領域內從事研究和發明創造活。
B．原理：
興趣是最好的老師，也是最好的工作推進劑。員工只有對自己所從事的工作真正感興趣，能從中獲得快樂，才會竭盡全力把工作做好。
五、空間
10．培訓機會
A．方法：
為員工提供全方位、多層次的培訓機會，增加企業人力資源的價值和員工自身的價值。
B．原理：
在知識更新越來越快的信息時代，“終身學習”和建立“學習型組織”已成為個人與企業在激烈競爭中立于不敗之地的要求。企業應該通過培訓開發來挖掘員工潛力，實現員工人力資源的保值增值。這既是調動員工積極性的需要，也是維護和提高企業市場競爭力極為重要的一環。
11．崗位輪換
A．方法：
員工定期（比如一年）輪崗，嘗試不同的工作崗位。
B．原理：
在傳統管理時代，強調組織分工明確，強調設備和方法的重要性，強調嚴格按預先設定的標準操作，結果員工每天重復單調的工作，雖然在一定程度上提高了生產率，但成員的滿意度下降。人本思想問世后，對人的激勵有了新的認識，開始注意完善人的能力，開發人的潛力，并在此基礎上充分發揮企業內部人才市場的作用，健全崗位輪換制度使員工能更加充分，更加主動地選擇具有挑戰性的工作，從而使工作內容橫向豐富化和縱向擴大化。這樣，工作產生的樂趣和挑戰性就成為了工作本身對員工的回報。
12．給予員工暢順的事業發展渠道
A．方法：
在干部選拔上，企業要給員工更多的機會，從以前對外聘用為主，轉變為對外聘用與內部選拔并重，最后過渡到內部培養選拔為主，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。
B．原理：
事業發展是員工內在報酬體系的重要組成部分。依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。
13．減少審批程序
A．方法
減少一個產品研發或市場拓展計劃的審批程序和時間，不要設置過于高的審查標準，留給相關人員更多的空間。
B．原理
復雜性引發冷漠及惰性。根據期望機率理論，只有當一個人預計自己有相當的可能性完成某件事的時候，才會對他的行動產生相應的激勵。如果技術人員預計自己拿出的研究方案無法通過公司嚴格的審批制度，如果業務人員的一項雄心勃勃的拓展計劃面臨公司的層層把關，他自然會降低工作的熱情。而事實上很多劃時代的產品或營銷方案只是出于一個看似荒謬的點子。
14．員工參與決策
A．方法：
建立員工參與管理、提出合理化建議的機制，提高員工主人翁參與意識。如讓員工參與公司發展目標、方向的分析研討，讓員工參與項目確定，參與保證公司正常運轉的各項規章制度的制定。
B．原理：
沒有人喜歡別人強加于自己身上的東西。但如果讓員工參與公司經營目標、管理制度等的制定，他們就會覺得那就是自己的目標和行為規則，就會充滿期待地投入工作。
六、榮譽法
15．榮譽激勵
A．方法
對有突出表現或貢獻的員工，對長期以來一直在為公司奉獻的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認同感，從而激勵起員工的干勁。
B．原理
如果說自我實現是人類最高層次的需要，那榮譽就是一種終極的激勵手段。每個人都對歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作富有意義。榮譽從來都是人們激情的催化劑。當年林彪只說了一句“別忘了，你們是紅四團的！”，就讓飛奪陸定橋的勇士們完成了不可能的任務；拿破侖“為法蘭西而戰！”的名句更是使他的軍隊所向披靡。
C．范例：
ＩＢＭ公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。
七、危機
16．危機教育
A．方法：
不斷地向員工灌輸危機觀念，讓他們明白企業生存環境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響。
B．原理：
市場中的企業，生存環境瞬息萬變，自身資源狀況也在不斷的變化之中，因此企業發展的道路充滿危機。正式因為如此，蓋茨才會不斷地告誡他的員工：微軟永遠離破產只有18個月！任正非才會警告：華為的冬天很快就要來臨！然而這種危機往往并不是一般員工所能感受到的，特別是非市場一線人員。因此他們容易滋生享樂思想，高枕無憂，工作熱情也日漸衰退。因此有必要不斷向員工灌輸危機觀念，樹立危機意識，重燃員工的創業激情。同時也有助于他們理解和支持企業領導者所采取的一些艱難步驟。
八、溝通
17．雙向溝通
A．方法：
基層員工與高層管理人員懇談會、經理接待日、員工意見調查、總裁信箱面向全體員工收集意見和建議、設立申訴制度，讓任何的意見和不滿得到及時、有效的表達；建立信息發布會、發布欄、企業內部刊物等，讓員工及時了解企業發展動向、動態，增強他們參與的積極性。
B．原理：
使員工感受到自己受重視、有存在價值，自然會有熱情去為公司做事。
18．變懲罰為激勵
A．方法：
員工犯錯誤，通過管理者與其進行朋友式的溝通和交流，讓員工感受到被尊重和愛護，從而主動承認錯誤，主動接受懲罰，主動改善工作質量。
B．原理：
對員工犯的錯誤，企業普遍的做法就是嚴厲批評和懲罰！然而罰并不能真正解決問題，反而會造成員工積怨甚至流失。只有溝通才能取得事半功倍的效果。
19．親情關懷
A．方法：
企業的經理和主管應該是一個細心的人。對員工的工作成績，哪怕是很小的貢獻也及時給予回饋。一張小紙條，一個電話留言，一封e-mail，一個包有兩張電影票的紅包，一次痛快的集體溫泉浴或郊外游，都能讓員工感到自己受領導關注、工作被認可，并為此而興奮不已。
此外還有建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡、關心和慰問有困難員工等。可以很好地增強員工的歸屬感。
B．原理：
任何人包括偉人，都希望自己努力的成果能被認可、贊同和感激，這是人們前進的動力。
20．變消極管理為積極管理
A．方法：
管理者對員工給予積極意見、轉達更高級管理人員的意見、以及讓員工知道某項值得贊揚的工作及／或成果由哪些員工負責。
B．原理
員工往往只體驗到“因犯錯而作出的管理（消極管理）”，亦即上司大多是在認為他們犯錯誤而須加以糾正時才給予意見。 如員工覺得他們的決定普遍獲得支持，并在真正犯錯時會獲得適當指導，他們便會更為積極進取而且充滿自信，并愿意承擔職責和作出決定。如果員工清楚知道上司對他們的期望，知道自己受到重視和信任，并會獲得鼓勵和激勵，他們便會全力以赴，盡心工作。
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