文：黃紅發  本文原發表于《HR經理人》2013年1月刊P66-67

2012年10月底，FASHION公司召開了2012年度最后一次大型招商訂貨會——暨2013年的夏季新品發布會（注：服裝公司一般提前半年開新品發布會與招商訂貨會，2012年冬季訂貨會已于4月份召開），此次會議的結束表示公司2012年度的業績、利潤都可以進入清算階段。2012年11月中旬公司的年度切算表基本完成。

目前從財務部呈現給總經辦的切算表中，我們抽取部份數據進行分析：

一、業績完成情況：

二、主要成本情況：

說明：公司2012年度的成本總體增長38.78%，遠遠高于業績增長率！

從市場方面反映出來的數據，公司的市場業績持平于常規情況下行業的增長趨勢，但利潤卻同比下降較大，公司2012年度的實際收入相當于花錢賺吆喝，做了一次外表光鮮的賠本生意。

基于有光鮮的外表，雖然“內涵”不理想，但是作為中小民營企業來說，也算是憂喜參半的事情。既憂企業沒的達到預期的戰略目標，也憂企業的成長增長過大；可喜的事情是整體行業不景齊的情況下公司還是保持了行業常規下的增長率。

在這種情況下，如何發放年度獎金，讓總經理、常務副總經理、人力資源總監、財務總監著實有些難平衡。從企業的現狀分析著手：

一、年終獎的發放目的：發放的原則（企業草創期，業績為王）

關于公司在年終獎如何發放時，有必要再次確定公司的年終獎與績效的制訂原則進行一次整理與達成共識：

1.必要條款：業績增長：

A.年終獎是以有制訂績效則有，無制訂績效則無；且是年初制訂，年終對現的原則（涉及到年終獎崗位的績效，最遲的制訂日期不得遲于當年的4月30日，即當年4月30日及之前制訂了績效獎的崗位，年終才會有）。

B.以市場的占有率為前提，只考核業績（由于企業處于起步階段，仍處于相對粗壙式的管理，管理不能也無法過于精細化，所以暫時并未精細到利潤化的考核）。

C.業績有正增長，則有獎金；無正增長，則無獎金（以上一年度的業績為基數，同比上升才有獎金，持平或低于上一年度的業績則無獎金）。

2.保證條款：

A.保證零售折扣不低于5折，特許回款系數不低于4.5折（或保證特許供貨折扣不低于3.8折）。

B.保證2012年部門費用與業績比不超過2011年（即業績上升率與運營費用上升率的對照）。

C.保證2012年部門工資與業績比不超過2011年（即業績上升率與人工成本上升率的對照）。

D.保證2012年產品庫存率比不超過2011年。

由于年度獎金的發放約定條件分為必要條款與保證條款兩部分，目標是必要條款能達到發放年終的必要條件，但是通過對應的成本表格可以看出保證條款卻難達標。

通過公司的最終財務報表現顯，保證條款不僅無法達達，而是嚴重超標，成本上升率、庫存率均超標，企業的實際利潤貢獻值低于2011年度。

二、年終獎的發放目的：激發工作原動力（誠信于人）

基于公司的年終獎的目標是為了激發員工動力，讓員工感受到：付出就會有收獲的理念。也為了讓員工能看到企業的發展決心與前景，結合公司文化體系的核心點“誠信于人”的理念，2012年度年終獎的發放的答案，是肯定的。雖然，大環境不太好，但公司的肯定回復給所有的員工吃了一顆定心丸。

現在，如何發放是大家特別關注的關鍵焦點問題。2012年度雖然業績離理想的還有一定的距離，但是整體的業績還是呈現良好的上升趨勢，也為2013年的業績奠定了一定的基礎，對于重點市場的布點基本上啟到了戰略意義。

因為公司還不夠成熟，部分成本、利潤方面的內容無法完全做到公開、透明化。對于公司2012年的實際利潤低于2011年度，也只是公司少部分關鍵崗位的管理者才知道，大多數員工雖然可以通過市場大環境及公司對客戶的技持力度能感受到公司的成本上升，但這些對公司實際的成本上升程卻并不能完全理解。

在公司2012年度獎金的測算階段（12月份），已有同事相互之間在進行討論，并依自己的考核方案進行自我測算。只是對于保證條款超標的問題上無法了解公司的態度及計算方式。其實，在員工進行自我測算的過程中，公司薪酬委員會也在進行緊張的測算與調整、討論、修改中。

企業在不同的時期其側重點也應有所不同，而對于企業目前的現狀而言：戰領市場份額成為第一要求，利潤自然就放在了次位。這讓薪酬委員會在測算年終獎的方式上有了一個思想上、理論上的支持與突破口。

因此，年終獎必須得發，還要發的合理，能取到激發員工的工作熱情與對公司的向心力、凝聚力。在部分保證條款超標的情況下進行的扣減也要有做到有清晰的邏輯的思維，給讓員工感受到企業對員工的真誠及能讓員工感受到企業的實際成本問題。

三、年終獎的核算邏輯：成本與利潤增幅比例的兼顧

1.先按績效約定的原則，按必要條款進行測算各崗位對應的年度獎金金額。這樣可以做到有理有據，也完全符合了企業的績效原則：有增長有獎金。

例如：特許銷售華中區2011年的發貨回款為5800萬元，2012年的目標為8000萬元，實際發貨回款為7500萬元，同比增長率為29%，按約定其對應的獎金為14萬元。

2.參照保證條款進行扣減分析：

2.1華中區對于保證條款完全達標，不作扣減。

2.2同比業績增長率為29%，其而部門費用同比增長36%，即運營費用上升率高于業績上升率7%。由于華中區域部門的費用的上升，導致公司的利潤下降約0.01%（約50000元），按公司《員工管理手冊》可以按未按規范作業，造成公司損失超過1萬元者，員工承擔30%--80%。綜合員工的承受力及保護員工工作的積極性，按最低標準30%進行扣除，即扣除1.5萬。

2.3華中區域部門人員的整體工資上升率為33.5%，即運營人工成本費用上升率高于業績上升率4.5%。導致公司的利潤下降約0.015‰（約7344元），按公司《員工管理手冊》可以按未按規范作業，造成公司損失超過5000元，低于1萬元者，員工承擔40%--60%。綜合員工的承受力及保護員工工作的積極性，按最低標準40%進行扣除，即扣除0.29萬。

2.3華中區域部造成公司的庫存率為28%，而公司2011年的庫存率為15%，超過庫存率13%。由于庫存對于公司次年來說仍可以進行一定價格的銷售，更多的是阻礙了公司當期的流動資金。如果按庫存的金額扣罰，則沒有哪位員工能承受此責任，在考慮到公司如果能及時清理庫存仍能挽回一定的損失。對于造成的庫存則按應發減去超庫存率：即按應發金額的87%（1-13%）進行核發。

綜合以上的分析，對于華中區域經理2012年度的年終獎的發放如下：

實發獎金 =應發14萬元－超成本1.5萬－超人工0.29萬-（應發14萬元×13%）=10.39萬元。

按這樣的計算方式，雖然公司的利潤仍然沒有挽回，未完成的業績損失更多的仍然是由公司來買單，但是這樣清清楚楚地給員工算帳，能讓每位員工都能了解公司的真誠，及做事的邏輯思維，同時也能體現出公司對業務的支持力度，最重要的是能讓每位員工真正意義上的來考慮企業的成本，因為每一份成本都會與我們個人的利潤直接掛勾。

其他的部門及崗位就不一一列舉，均按照本思路進行核算。

從目前公布的結果來看來，每個員工非常的滿意公司的核算方式，基本上也達到了公司的績效考核的目標：一、目標一致，利益同享；二、通過發放年終獎能激勵員工；三、通過公開的方式讓員工更關心企業的成本與發展。