文：黃紅發  原發表于《中國培訓》2014年7月刊

【案例：實干型HR遭遇挑戰】

某貿易集團公司，代理國際17個品牌的中國運營權，按產品區別劃分為四個大型事業部，分別為女裝事業部、男裝事業部、皮業事業部、珠寶飾品事業部。其中，男裝事業部、女裝事業部動作的相對成熟。皮業事業部、珠寶飾品事業部，是由原先的配飾品發展起來的，運作的相對不那么成熟，從組織架構到產品定位還沒有完全走出之前的從屬地位的影子。

近兩年來服裝服飾行情，受大環境影響下滑之際，公司的業務也受到了一定的影響，昔日的蒸蒸日上,到現在有些舉步維艱。

就是此時，董事長與多家咨詢的專家接觸，得出一個共同的結論那就是：推行績效管理對企業的管理有好處。于是董事長回到公司招集董事會及各事業部的高管開會，決定在公司進行全面績效管理。

現任集團人力資源中心總經理李總，是公司元老，從事過生產、營銷等工作，是公司公認的口才極佳的“鳳凰男”高管。當前如何快速推進績效管理，是李總的關鍵工作。通過一番溝通與策劃，皮業事業部、珠寶飾品事業部處于起步階段，業務相對簡單，人員也相對較少延后一步推行。最終達成一致意見，從相當成熟的女裝事業部開始。

為了能更快、更有效地推動績效考核，女裝事業部總經理與集團人力資源總經理決定招聘到一位在績效考核方面有特長的人力資源總監。通過幾輪面試，一位在某上市服裝公司任職過績效經理（并參與了公司上市過程中的股權激勵方案的設計），在某世界500強零售業任過區域人力資源總監，綜合能力非常優秀的林小姐最終達成合作意向。

林小姐入職后，與李總交流工作，很快被李總的高度、格局以及語言魅力所折服，決定在這里大展鴻圖。林小姐多年外企“白骨精”的經驗，目前公司的績效方案對她可以說是信手拈來，非常干練地做出了全盤的績效推行方案：將個人績效與組織績效掛鉤，同時將部門崗位實以主基二元法，將關鍵行為指標與關鍵業績指標鉤掛。

當林小姐信心滿滿的將自己的得意之作，呈給人力資源總經理時，雖然得到了肯定但仍讓林小姐一頭霧水。因為，李總對方案的方向進行了充分的肯定，但卻對實質內容進行批判式否定，一下子讓林小姐失去了方向。

在接下來的工作相處中，林小姐遇到類似的事情非常之多，每一次方案都需要進行無數的修改，每一次修改又沒有什么實質的改變。所有方案，都是在最后需要與總經理及董事會領導匯報時，臨時倉促的匯報，思緒總是亂的。而這時，李總也會在會上“戰略性”的提出問題，讓林小姐更加茫然不知所措。

林小姐那干練的身影，在此已經蕩然無存，開始懷疑自己的能力，不知該何去何從，陷入了深深的思考中……

【“鳳凰型”人才帶來的窘境】

鳳凰型的李總，在專業方面基本全無，為什么在公司仍然能混著春風得意？除了他是老員工之外，我們還不得不承認他有很好的天分——忽悠能力。

在筆者常見的“李總類型”的人才，都能很強的共性，就是任何事情，哪怕是專業的設計他都能從戰略的角度給你分析一二，乍一聽還真是那么回事，有幾分高度與專業。但是，聽多了就會發現他其實是在“算命”，跟路邊擺攤的算命先生一樣，即拋出一個問題再引導你從你的話中找到答案再拔高，讓你覺得此仍真神人也。

例如：林小姐在對設計師崗位制定績效考核方案時，按服裝公司的通用做法，主要考核：設計成本、樣衣開發成功率、訂貨金額、該設計產品的后續庫存等指標。但這些非常合格的考核體系在李總看來，就不是那么回事了？他指導林小姐對設計師的考核按以下思維進行：

1.設計師的工作就是將抽象的美感提煉成具象的物品的過程，通過考核引導設計師提煉美感。（如何提煉，沒有方向；如果是專業的人員指導這一條時一定會給出抽象與具象的兩幅作品，并進行分析兩者之間的關聯性及轉換原理與思維）；

2.設計師一定要將你設計的產品價值最大化。（如何價值最大化，沒有方法。專業指導人員會從市場營銷、產品倍率、產品定價與質感、利潤率、市場趨勢進行分析，專業分析后之對于一般能力的設計師均能理解如何才能使自己的產品價值最大化）；

3.設計師在設計過程的中，可以把服裝當作是藝術品，但是作為商業社會一定要將藝術品變成貨品（其實用為商業設計師，都是必需要這樣，除非是行為藝術家），更重要的是要將貨品變成顧客喜歡的商品（其實這是營銷行為，與設計師無關）。

……

李總提出這些問題，貌似其高度在林小姐之上，但真正要實操，卻無法具象到落地。讓林小姐又是如霧云中，找不到方向。

【探尋沖突的破解之道】

如果在職場上遇到鳳凰型上司，身在職場應如何處理，筆者建議解決問題四步走。

第一步：基本上不需做具體方案，而是恭請上司指導，這個過程需要有良好的耐心與傾聽能力，但能聽到多少有價值的內容卻不重要。這一步的目的是，讓上司將其心中的宏偉藍圖悉數談出來，能實現與不能實現的都說出來（注：你可能聽下來總結分析，有價值的內容不多，原因是內容太分散，想法太抽象）。

第二步：再做1+2的方案，以自己的專業理解做1份相對完整的方案；做2份完全來自上司指導思想的方案，1份具備一定可操作型的，1份完美主義型的。但是，你向上司匯報時，先匯報后兩份方案，自己的專業方案一般在最后備用，但要在這里提一下。以筆者多年經驗，鳳凰上司往往會選擇那份完美主義型，即不靠譜的方案。

第三步：匯報完后，必定會有二次修改，這次修改以完美主義型方案為主，揉合來自上司指導思想中的那份具備一定指導作用的方案。這一份方案的完成過程中，需要進行多次的、反復的、價值意義不大的修改，但你必須得修改。且對鳳凰上司要表示出一定的敬仰之情，讓上司的高度更高一些，直抒胸臆，拒絕服從，只會讓自己陷入被動。

第四步：在決策會上，如果更上一層領導也是鳳凰型，則方案到此為止。這種方案在執行過程中，多數是虎頭蛇尾，沒有實際價值，但仍然能讓執行者的你從中體現出管理格局觀。

如果更上一層領導是實干型，方案可能會通不過，這時作為執行者需要合理的維護“鳳凰型上司”的面子，主動表述是因為自己理解的不深，同時提出自己最初準備的那份可執行的方案（注：口頭描述，并強調是“鳳凰型上司”曾這樣指導過），因操作中可能會存在的問題，還在構思中暫未成文，如此則皆大歡喜。

職場上，每個人的思維方式都是不同的，實干型遇到鳳凰型人才也很常見，而且一般后者都是上司，因為他們善于忽悠，或者理想主義，容易在一定時期內得到一些缺乏思辯能力老板的賞識，但時間長了，誰的能力類型更有利于企業的發展，自會見分曉。俗話說：路遙知馬力，日久見人心。

【作者簡介】

軍校畢業、高級人力資源管理師、企業管理實戰專家，中國人力資源網、中人網、三茅人力資源網專欄作家、多家媒體特邀撰稿人。暢銷書《人力資源在左員工在右》，《一個人力資源總監的管理筆記》作者。個人微信號：mise1980   公眾微信號：hhf_bm