近年來，伴隨著經濟新常態的出現以及互聯網金融的快速發展，經濟增長放緩，市場競爭加劇，商業銀行的利潤增幅逐年下降，從過去兩位數的增長下降到個位數，至今年部分銀行已降至1%以內，有些甚至還出現了負增長。受財務資源的制約，過去那種高投入、高擴張推動高增長的發展模式已經難以為繼。如何在盈利能力下降、財務資源投入受限的情況下，通過提升運營成本管理效率，保持合理的增長速度，實現可持續的發展，已成為商業銀行迫切需要思考的重要課題。

　　一、商業銀行運營成本管理面臨的挑戰

　　盈利增速下降對成本支出的約束以及運營成本的剛性增長需要，是商業銀行運營成本管理所面臨的挑戰的兩個方面。一方面，在當前全面利率市場化帶來利差收窄、經濟下行帶來資產質量下滑、競爭對手增加帶來同業競爭加劇的經營環境下，收入和盈利增速放緩;另一方面，人力費用上升、物業成本增大和研發投入增加，導致運營成本的剛性增長，給商業銀行運營成本管理帶來了不小的挑戰。

　　1.收入增速下降

　　隨著國內全面利率市場化改革不斷推進，商業銀行利差水平進一步收窄趨勢不可逆轉，過度依賴利差收入的經營模式難以為繼。同時，資產質量波動開始拉低商業銀行凈收入增速，甚至成為部分銀行凈收入負增長的主因。銀行收入增速下降甚至負增長態勢，必然使得商業銀行為爭取實現收支平衡，產生減少運營成本支出的沖動，從而倒逼商業銀行加強運營成本管理。

　　2.剛性成本上升

　　近年來，商業銀行的剛性成本支出呈上升趨勢，對運營成本管理形成了較大的壓力。一方面，商業銀行作為勞動密集型和資金密集型企業，人力費用是銀行主要的運營成本之一。由于業務發展以及通脹等方面因素影響，員工數量增加和人均工資收入增加。另一方面，隨著國內房地產市場堅挺，特別是大中城市房價的大幅上升，銀行經營用房成本大幅增加。

　　3.競爭投入增加

　　隨著科技變革日新月異，互聯網金融給傳統銀行業帶來了前所未有的挑戰。互聯網金融公司在泛金融領域的快速擴張，如第三方交易額、理財銷售額、P2P融資額等業務指標暴發式的增長，開始大面積侵蝕傳統銀行的業務領域。為應對競爭，跟上大數據時代金融業的發展步伐，近年來商業銀行在新產品、新業務和新渠道等方面加大研發和固定資產投入，在增強了自身競爭力的同時，也帶來了一些負面作用，那就是運營成本的增加。

　　二、深圳分行提升運營成本管理效率的具體做法

　　面對挑戰，深圳分行近年來將降低剛性成本作為突破口，在提升運營成本管理效率方面進行了有益的嘗試，取得了一定的成效。

　　1.實施網點智能化改造，減少人力成本支出

　　當前，不斷增長的資產規模和客戶總量給商業銀行人力資源管理帶來很大的壓力，按以往做法不斷增加從業人員，還是打破常規，通過創新解決這一難題?深圳分行在總行的大力支持下，經過5年時間的創新和實踐，于2015年9月完成了所轄134家網點的智能化改造工作(含新建網點2家)，成為系統內及深圳地區銀行同業第一家實現智能網點全網覆蓋的分行，從根本上為解決上述問題找到了一條可行的路徑。

　　通過網點智能化改造，一方面整體服務水平較網點智能化前大幅提升，客戶和業務量大幅增長，基層網點對人員增長需求有效減少，全轄人員需求呈負增長。到店客戶數“逆勢而上”。在全國銀行同業客戶到店率下降的大趨勢下，2015年深圳分行智能網點累計到店客戶數增幅46%;在智能終端上處理業務的客戶占比約40%。由此，帶來2015年個人優質客戶數增長達9.7%，較2014年增加1.2個百分點;個人優質客戶日均余額增長8.1%，較2014年增加3.6個百分點。與此同時，全轄總人數2015年末比2014年減少了6人。另一方面網點柜員和遠程授權中心人員大量分流轉型營銷人員，徹底解決了原來業務較快增長與人員配置不足的矛盾。截至2015年末，全轄共分流綜合柜員占柜員總人數的近25%;遠程授權分中心由原來的4個整合為2個，遠程授權主管轉崗分流轉崗率42%。通過人員結構的調整，進一步充實了一線營銷隊伍，如分流的柜員中有30%轉為客戶經理崗位，其他分流人員轉為大堂營銷服務人員。

　　2.持續推進服務無紙化工程，降低物料消耗成本

　　隨著銀行電子化進程的不斷深入，服務無紙化是商業銀行運營管理一直期望實現的目標之一。服務無紙化不僅包括前端客戶服務如客戶填單、授權、簽名等無紙化，也包括后端憑證、檔案和客戶對賬單的無紙化。

　　雖然各行通過網上銀行、手機銀行和自助終端等電子科技手段，已實現了電子交易業務的無紙化，而且無紙化的便利性也為越來越多的客戶所逐步接受。但由于柜面業務的因素以及客戶對紙質對賬單的需求，使得全面服務無紙化一直未能真正實現。深圳分行抓住網點智能化研發全面推廣的契機，很好地解決了這一問題。

　　通過網點智能化改造，深圳分行2015年將主要柜面個人非現金業務的95%轉移到智能終端上，實現了業務辦理無紙化、介質管理自動化、憑證保存電子化，柜面業務處理涉及的要素、機具、紙張、耗材、監控設施、憑證影像掃描、碎片錄入、憑證庫房等運行成本大幅度降低。其中，在整體業務量上升的情況下，分行網點外包服務人員下降33%，憑證使用費用降低30%，釋放檔案庫存占用面積550平米，每年可節約運營成本2500萬元至3000萬元，隨著以后每年業務量增長，節約運營成本將更多。

　　在網點智能化改造的過程中，深圳分行通過對主要賬單種類打印數量、打印原因的深入分析，發現并不是所有企業和個人客戶都需要打印紙質對賬單。深圳分行嘗試從信用卡對賬單、個人貸款對賬單、個人理財對賬單、個人貸款還款計劃表和國地稅賬單這五種主要業務類型入手，針對其業務特點，依靠科技手段，制定有針對性的推廣措施，專門設計對賬單查詢打印設備，由客戶自助查詢打印不同時段的對賬單，在為有需求的客戶提供了便利的同時，也為全面取消郵寄紙質對賬單創造了條件。通過分步實施，有效降低了紙質對賬單從印制、封裝到郵寄所耗費的大量人財物成本。2015年，分行賬單的打印量、郵寄量較最高峰時下降約80%，費用僅為最高峰時期的6%。

　　3.探索小型化分層式物理渠道，節約網點租賃費用

　　目前，房屋租賃費剛性增長已成為制約深圳分行優化資源配置、提升經營效益的一個難點。由于歷史原因，在分行的全部網點中，租賃網點占比達到80%，租賃費用占分行經營費用的24%。面對深圳快速增長的房價，以及由此帶來的租賃費用和占比將逐年攀升的情況，探索小型化分層式網點，減少網點使用面積，成為節約網點租賃費用的必然選擇。

　　深圳分行通過對分行租賃網點進行調研分析發現，占總量34%的小網點(面積少于600平米)每平米平均產出要高于占總量66%的大網點(網點面積超過600平米)，小網點單位面積產生的利潤、服務的對公優質客戶(金融資產30萬元以上)和個人優質客戶(金融資產5萬元以上)分別為大網點的1.4倍、1.3倍、1.5倍。這就為優化網點使用面積，實現網點使用邊際效益最大化提供了空間。

　　深圳分行在網點智能化改造過程中，發現智能設備不但能替代柜臺服務，而且單臺智能設備占地僅為柜臺占地的20%左右，目前大部分網點配備為4臺或6臺智能終端和2臺產品領取機，能夠減少2～3個柜臺空間(約20～30平米)，為網點的小型化創造了條件。

　　在合理優化網點面積的同時，深圳分行還參考了香港的先進經驗，引入分層網點布局做法，在保證客戶體驗的前提下，減少網點租金支出。目前，深圳分行按面積計算有88%的網點租賃一樓作為營業場所，一樓的租金水平為二樓的3倍左右。按照分層網點布局的設計，深圳分行將自助設備區域規劃在一樓，然后讓更多的網點功能分區安排在二樓、三樓實現，可有效降低網點租賃費用。

　　按照上述思路，從2015年開始，深圳分行對于新裝修或租賃合同到期的網點提出了縮小營業面積和優化布局的要求。目前，已有5家網點或自助銀行縮小了營業面積，每年節約費用222萬元。

　　三、進一步提升運營成本管理效率的幾點設想

　　深圳分行在嘗試突破剛性運營成本瓶頸的同時，也在不斷思考持續減少剛性運營成本支出的可能性和進一步提升運營成本管理效率的方式方法。

　　1.加快智能運營模式創新，挖掘運營成本管理潛力

　　伴隨著深圳分行網點智能化改造的成功，與之相配套的智能化運營模式的創新逐步納入了議事日程。

　　網點智能化改造相當于一臺先進計算機的“硬件”，而智能網點相對應的客戶需求的重新認識和理解、業務流程的重構與再造、崗位的梳理與整合，功能布局的優化與完善以及基于大數據的傳播和營銷等智能化運營模式，相當于計算機“軟件”。“軟件”與“硬件”對接，才能發揮整臺計算機的能力，也就是實現全流程、全系統的智能化，使網點各項資源充分整合和利用，綜合競爭力才能得到提升。突破原有制度流程規定和理念的碰撞，創新適合網點智能化后符合客戶需要的新制度、新流程，優化業務和交易中的風險控制環節，最大限度減少傳統服務方式下人財物的各項消耗。

　　深圳分行準備今年以及今后一段時間，通過先試點、后總結、再全面推廣的方式，真正實現“軟件”與“硬件”的對接，充分挖掘運營成本管理的潛力，徹底釋放前中后臺人力資源，達到各類物料資源消耗最低水平。

　　2.優化自助銀行運營管理，提升設備運行使用效率

　　自助銀行一直是深圳銀行業擴張市場和提升服務的重要手段之一。經過多年的發展，加之互聯網金融的興起、支付渠道的多樣化，客戶現金需求逐步下降，自助銀行需求量已基本達到飽和。

　　從深圳分行的情況來看，2014～2015年，分行電子渠道的交易筆數平均增長70%，自助設備的交易筆數基本持平。自助設備交易量增幅小于設備量增幅，2015年全分行ATM設備總臺數較同期增長了7%，而單機日均交易量卻下降了5%。2015年低于盈虧平衡點(日均交易量180筆)的自助設備臺數占設備總臺數38%，占比較2014年提高了8個百分點。

　　深圳分行將通過建立自助設備的監控管理機制，對現有自助銀行設備的使用情況進行詳細評估和精細化的管理，在盡可能少影響客戶服務體驗的前提下，逐步撤銷或遷移低效益的離行自助網點或自助設備，提升現有設備的使用效率，減少非盈利自助設備運營成本支出。

　　3.統籌業務安保管理規劃，減少風險成本支出

　　作為現金流通的重要場所，銀行一直非常重視安全保衛工作，國家對此有嚴格安防規范。

　　隨著業務的不斷增長和安防標準提高，深圳分行在安保方面的投入也不斷增加。近幾年由于人力成本的提高，深圳分行聘請的安保人員存在人員多、年齡大、流失率高和積極性低等問題。而在業務層面，如為保障夜間使用離行式自助銀行的客戶的人身和資金安全，分行聘請了66位安保人員，每年支出人力費用超過300萬元，而這些離行式自助銀行夜間的客戶使用率卻處于非常低的水平。據統計，深圳分行附行式和離行式自助設備在凌晨0～6點時段每臺日均業務量僅為16.5筆和10筆，只有全天每臺日均交易量的3%。

　　由此，深圳分行考慮一方面對安保隊伍進行優化，將有限的財務資源聘請較高素質的保安人員，提升保安員服務水平;另一方面，通過探索自助設備分時間段運營的新模式，在保障客戶服務安全和體驗的前提下，適度減少安保費用支出，從而降低運營成本。

　　4.拓展電子檔案使用空間，降低檔案保管使用費用

　　紙質業務檔案的生成、歸檔和保管，會產生大量的紙張、打印、庫房和人力資源成本支出，一直困擾著商業銀行。其中，僅庫房占用一項，深圳分行紙質業務檔案集中保管主要存放庫房面積合計2.28萬平米，年運營成本約1600萬元，目前業務檔案保有量正以按照1000平米每年的速度上升，除了業務增長的正常因素外，還有業務流程繁雜，各類憑證包含要素和要件較多的原因。

　　隨著銀行業務電子化進程不斷深入，以及國家新出臺的《會計檔案管理辦法》對電子會計檔案的認可，未來可能從源頭上解決紙質業務檔案管理的問題。雖然現階段電子檔案尚不能完全取代紙質檔案，但電子憑證的在線傳遞和線上應用將有力推動這一進程。

　　深圳分行將抓住這一機遇，在總行的支持下，在智能化運營模式創新的過程中，對可全面實行電子化流程的業務進行流程改造，減少紙質檔案的產生，降低紙質檔案的增速，方便后期的查閱和調用。同時，加強對新增紙質業務檔案的管理，對新增的紙質業務憑證按保管期限分類，從源頭就開始進行分類存放、打包，以便于定期清理到期資料，減少紙質業務檔案的庫房占用。