那年7月，總經理在面試我時提問：“你對全面預算了解多少？”當年正是總公司開始推行全面預算管理的首年，李總的提問是有 “時代背景”的。當時我回答：

    1、“全面”之意在于預算不是財務部一個部門的工作，需要各部門的通力配合。財務部的職責在于培訓、協調、監控、參謀與預警。預算管理的責任應落在核心管理層。

    2、以我的經驗，預算從來不準，所以必須編制彈性預算，因需而變。

    這個回答還算及格，但現在看來高度不夠。比如第一點，雖然沒有錯誤，但太籠統。這樣的答案，用來回答人力資源管理、風險管理和客戶服務管理的問題其實是可以通用的。

    這幾年我一直在思考一個問題：預算成功的關鍵在哪里？我的答案也經歷了三次轉變，每一次都更進一步。

    回答1預算成功的關鍵在于控制

    入職第二年。當時總公司一位領導說：“預算管理，關鍵在于控制”。正好和我其時的理解一致。馬上有英雄所見略同的竊喜，于是篤信，奉為圭皋。

    這一回答背后的邏輯在于：成本控制對于公司經營的成功至關重要。ACE的一位高管曾對我說：“AIG之所以比ACE成功，一個重要的原因是成本控制做得好。” 還有過傳說——友邦的預算做得如此精準，實際與預算的差異僅在三位數。對于這個，我一直以為只是傳說而已，從來沒有真正相信過。但友邦在成本控制方面確實下了很大氣力，這是事實，所以友邦內勤基層員工的薪水一直不高，常為業界詬病（特別是從友邦離開的人）。這是題外話。

    為了有效進行成本控制，就必須制定詳細的制度，規定各種支出的流程和限額。對于每一筆支出財務部都要”Challenge”一下，問一句：“為什么？有沒有更節約的辦法？能不能不支？”平均來說，在我們公司，每浪費1000元，就相當于浪費了1個有效業務員3個月的業績對應的可用費用；每增加一名月薪3000元的員工，加上四險一金、電腦配置等費用，公司總成本大約是50000元，而這相當于13個有效業務員一年的業績可用費用。

    不算不知道，一算嚇一跳。可見成本控制何其重要！這么一想，公司做減員增效、職場合并、車改、控制行政費用開支等等，都是必然，核心管理層在履行其受托之職責也。事實上，這兩年公司成本削減成效卓著，要不是這樣，不可能有今年上半年的費用結余，公司也不會有資源給員工普漲工資。

    在這樣的指導思想下，下一年計財部對每一筆支出都嚴格控制，特別是業務部門。這一點有時還引發了業務部門的不滿，我通常是亮出“慈不帶兵，義不掌財”的尚方寶劍。總公司也是一樣，秉承這一思想，下年全系統費用政策革命性調整，旨在最大限度促使分公司節約成本，獲取承保費差益。

    然而，總公司并未如愿，這年反而出現了較大金額的費差損。

    這是為什么？進一步的思考引出了第二個答案。

    答案2預算成功的關鍵在于機制

    “控制關鍵論”有其道理，如前所述。但高舉“控制”令牌卻沒有帶來期望的結果，則是因為其局限性。就“控制關鍵論”本身而言，更高一層次的問題是：應當控制什么和如何控制？高明的回答是：預算控制應當是“有所控，有所不控。”最高境界則是“不控而控”。

    這絕不是在玩文字游戲，其中的道理容我慢慢到來。

    “控制關鍵論”的假設之一是：企業高管或其授權的財務管理者很清楚地知道每一筆支出該不該花，而且知道的“清楚程度”強于支出經辦部門的管理者。假設之二是：只要在可能的情況下，業務部門或其他支出經辦部門總是傾向于多報費用。第二個假設還有些道理，第一個則是荒謬的。

    舉一個例子。公司制定有招待費報銷制度，根據招待對象的級別不同設定了不同金額的費用標準。業務部門申請了一筆招待費1500元，招待對象是處級干部，按照公司規定該級別的標準是300元每人次。

    這時候財務部怎么辦？給不給報？

    如果從嚴格執行費用制度的角度出發，當然是不予報銷。理由是：“公司有招待費標準，你們不是不知道，為什么還要超標？”

    業務部門圓滑的回答是：“我們沒超標，因為參加宴請的人是5個人。”于是就順理成章的報了。

    如果業務部門誠實地說：“這個客戶非常重要，所以必須高標準對待。”財務部的人于是用懷疑的眼光看著他，說：“那請你讓老總特批一下。”于是這種小事就到了老總那里，老總也就是這樣變成事必躬親事無巨細的。

    誰也沒有做錯。該不該花這筆錢，業務部門比財務部門更了解其必要性。招待費報銷制度沒有錯，財務部門嚴格執行制度也沒有錯。是機制的錯。

    具體的制度不等于機制，后者高于前者，后者同時也是用來突破前者的。上面舉的這個小小的困境之例，應用這個原則即可迎刃而解。

    如果預算的機制是：業務部門按照約定的成本比例或額度（資源）去獲取既定的業務收入（任務）；在以更少資源獲得同樣業務收入或以同樣業務資源獲得更多業務收入時，則依一定的規則給予獎勵，反之則予以處罰；不可抗力因素單議。

    在這種機制下，業務部門和財務部門都不會因為“超標招待費”而痛苦。如果費用總額未超，則業務部門理所應當地行使“一線部門”的判斷權；如果費用總額已超，則每多花一分錢，業務任務也就跟著水漲船高。說白了就是“多花錢不要緊，只要你能掙。”

    在一個好的機制下，不用財務部門手拿裁刀左修右剪，業務部門會在自身利益的驅動下自己就做好控制。

    “有所控” 的意思是重要的項目一定要控制，如手續費比例，基本法規則等；總額一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、規則之內的支出項目不妨把判斷權、控制權交給業務部門。“有所控，有所不控”的前提是要建立一個好的機制。如果這個機制足夠好，則有望達到“不控而控”的目的。

    所以說，預算的關鍵在于機制。

    答案3預算成功的關鍵在于系統思考

    公司在我入職的第四年初設立了“一輛戰車”機制。不能說這個機制是完美的。但在這個機制之下，比之于上一年，分公司業務部門的業務過程費用（基本法、手續費之外的費用項目）與業務收入的相對比例降幅明顯。這充分體現了機制的作用，機制之手遠強于控制之手。

    今年7月，總公司在大連開分公司計財經理會。會上集團計財部的領導說，“預算的重點是編制，關鍵在于設立一個有效的機制。”斯言甚是！

    近日再思考這個問題，又有新的突破。順著“機制”這個關鍵字想下去，問題有：機制的基礎為何？什么樣的機制能在公司內部達成共識，這種共識的基礎何在？

    控制的作用是在短期內取得一定的實效，機制的作用在于解決中期的一些問題，長期的問題靠什么解決？

    有一次與一個中心城市財務經理溝通預算管理心得。我問他：“你們分公司面臨費用超支難局，原因是什么? ” 他的回答讓我吃驚：“積累不夠，產能不足，頭重腳輕。”簡單而尖銳，這也許是大部分中心城市分公司的共性問題吧。

    今日之問題，原因至少在兩年前；后年之成果，也將是今年的植種。就預算本身而言，只涵蓋當年，但預算要成功，應當是要跳出當年吧。

    起點問題是：三年后我們想成為一家什么樣的公司？

    這個問題橫向分解：我們期望升到什么樣的業務平臺？我們期望公司利潤達到什么水平？我們期望擁有多少客戶？我們期望擁有多少數量和怎樣品質的業務隊伍？我們期望和多少中介機構建立聯盟？我們期望和多少大型公司建立長久合作？我們期望培養出多少專業和管理干部？我們期望員工收入如何增長？等等。

    再把這個問題縱向分解：保持現在的策略，我們有可能達到目標嗎？差距是多少？怎樣才能縮小這個差距？是需要漸進式的調整，還是根本性的變革？我們期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果達不到這些目標，后果是什么？等等。

    再將這個問題作外向拓展：市場是否存在機會？是否存在重大的威脅，如果它們出現，我們是否有應對之策？等等。

    最后問：今年要做什么？今年行動計劃的財務體現是什么，即需要多少資源，產出又將是多少？為支持今年的行動計劃，配套的機制應當如何設立？

    到此，預算編制基礎完成，只剩下一些技術性的分解、匯總和數字填列了。

    這是一個什么過程？對了，是一個“系統思考”的過程。陳履潔前輩說，美商保德信在臺灣設立公司時，給他（總經理）的任務是：投入2個億，7年之內盈利，20年之內回報率達到20%。我在清華聽到他講這話時嚇了一跳。外資公司真的是“狼”，除了品牌、技術和資本實力，還有長線思考的經營哲學。

    不過陳前輩又講，“外資是狼，但我相信在座各位能夠戰勝他們，因為老虎是不會怕狼的。”

    是啊，中國人從古到今信奉平衡、穩健和合眾的哲學，怎么可能在長遠眼光上輸給老外？

    所以，第三個回答是：預算成功的關鍵在于系統思考。