如何做好企業高管的培訓

我們今天討論探索培訓企業高管的有效途徑。先問大家一下，聽說過分析哲學嗎？聽說過的舉手？謝謝。這是西方主要哲學流派之一，很有特點，特別強調我們在進行正式哲學討論、社會討論之前，先把概念搞搞清楚，先做語意分析，要不然爭論半天，回過頭來才明白我們說的不是一回事。比如說前天下午，TCL領導力開發學院提出企業大學應該是企業戰略的策源地。好些人，包括我表示不同意，開始討論起來，討論半天發現很多人對企業戰略策源地的理解和TCL領導力開發學院的許院長的理解不一樣，大家都用這個名詞，但是解釋是不一樣的，我們先咬文嚼字。

　　打一個比喻，我們現在說資本主義好還是社會主義好，這有爭論了，我有一些老外朋友說社會主義好，你看看社會主義國家，比如說丹麥、瑞典、加拿大，那些社會主義國家真好，我說我們中國才是社會主義國家，他們說不不，你們是共產主義國家。然后你要問郎咸平，郎咸平說中國現在是原始的赤裸裸的人吃人的資本主義社會。我跟郎咸平同臺演講了幾次，每次他都這么說，我們先要定義一下什么是社會主義、什么是資本主義，然后我們再來討論，那一個好。今天我們要討論的是探索培訓企業高管的有效途徑，我們先來把概念明確一下，咬文嚼字，什么是探索？什么是企業高管的培訓？什么是有效？

　　什么是探索？我查了字典，官方說是多方尋求答案、解決疑問。潛臺詞是什么？我講的這個人是沒有答案，我有疑問，我要跟你們一起尋求答案。接下來就有50分鐘的時間，就一起來探索。謝謝各位的鼓掌，在探索的過程中，希望你不要睡著了。有誰不愿意探索的？說我今天星期六，就是想輕松一下來聽課的，我可不想探索。有沒有這樣的人？沒有，那我們一起探索。

　　什么是企業高管的培訓？跟其他培訓的區別在哪里？一個是內容，我現在是這么定義一下，一會兒討論就在這個框架下。內容上我們主要是討論領導力，討論綜合的管理能力，我們不去培訓IT技術、財務專業，這不是我們討論的范疇，我們是研究高管培訓的。時髦的說法，叫“EDP”，那就是說商學院的教授分為兩部分，一部分是EDP，一部分是做MBA、EMBA。我們研究企業高管的培訓在商學院里，就叫EDP。時間一般以天、星期為單位的，而不是以月和年為單位。特點一般是雙向，一般是研討性質的比較多，而不是單向的，像教小學生一樣，老師講學生聽，現在小學課堂其實也已經有了變化。到時候也給發一個證書，不是發文憑的。一會兒我們的討論就是按照這樣的外延進行，形式上分為公開課、內訓課兩類。

　　比較有意思的是，我原來以為公開課、內訓課是中國的說法，是我們的首創，國外沒有。現在我知道，原來也是從國外批發過來的，我們也可以有很多對應的東西學習。隨便問一下，大家知道公開課、內訓課在西方用什么固定名詞使用嗎？我也是剛剛學習的。“Open  Enrollment”這是公開課。“Customized  Curriculum”這是內訓課。我們換一個時髦的說法，一個是B2C，一個是B2B的。我們現在想向國際上最好的企業高管培訓學習，全球哪幾個單位、哪幾個組織做的最好呢？

　　我也是最近剛剛知道的，一個是英國的、一個是美國的，這兩家機構已經好幾年都在做調研，就象五百年每年都要公布一個榜，看全球范圍內誰做的最好。第一名，公開課做的最好的是Harvard，專門為企業量身訂作的搞內訓第一名的是Duck  CE，要很好的為企業服務是很難做到的，Duck商學院專門成立了一個公司，在美國的這些學校都是非盈利機構，我們就成立一個盈利機構，然后我們就是專注于研究客戶，很好的為客戶服務，現在大概成立了五年，從第二年開始就被評為全球第一名，一直到現在。我這次就到那里去了一趟，我從去年開始是它中國區的教授，了解的比較多一些。第二名、第三名都是歐洲的，第四名開始，斯坦福等是美國的，然后是歐洲的。我們要想學習怎么做公開課比較好，我們要向Harvard學習。

　　什么是有效呢？企業高管培訓要有效，有效從哪幾個方面來考慮呢？

　　現場：有效轉變他的觀念，再一個就是改變管理者相關的方法和行為。

　　張偉俊：有不同的可以舉手？

　　我覺得他說的挺好，但是大多數人評價的時候不是這么評的。

　　現場：改變行為、改變方法其實這僅僅是表象，最重要的就是要有效果、結果。

　　張偉俊：對啊，怎么判斷這次培訓是有效果、有結果呢？

　　現場：能夠推動績效的提升。

　　張偉俊：績效提升是由哪些原因組成的？起碼是有十幾個原因。如果看最后的績效提升，參加了一個班回去之后，中石化、中石油這幾年績效提升，你可以歸結為……

　　現場：績效提升不一定是管理有效推動的，但是如果管理有效一定能夠推動績效，哪怕當年效益下滑，但是沒有滑到平均水平，全行業虧損50%，你虧損20%，也是有效的。

　　張偉俊：但是怎么跟剛剛結束的培訓有關呢？這個課上的好，非常有意思，一下子成為全國最有名氣的，剛才已經提到余世維，我們怎么說培訓有效呢，有學員說我聽了余世維的課特別激動，記了很多筆記，好像給了你很多信息和知識，那個知識點非常多，給了你很多很多新東西。那還有人說這個課上的真好，我們在這個課里平均每十分鐘笑一次，笑的人仰馬翻，回去之后都很高興。有的培訓老師，我看再發展下去，差不多可以挑戰郭德綱了。還有培訓老師讓你激動的哭啊，感覺這一輩子都沒有哭過。

　　比如說一個培訓會，有一個老板來了，他回去之后觀念改變了，原來培訓是有可以有產出的。本來培訓一年投資一百萬，現在回去之后投資一千萬了。他本來給培訓經理一年談一次會，十分鐘，現在他每月找你談一個小時，這是行為轉變。那我們現在要的是什么？你可以說都要，但是我們一個培訓項目往往只能著重一點，或者是最多兩點。最后我們從什么角度進行評價呢？在座各位舉手吧，如果只能舉一次手，那么你會選擇信息/知識、情感體驗，還是理念/觀念上，或者是行為模式？

　　你覺得最要重視的是什么方面？信息/知識，三位。情感體驗，一個都沒有，人是情感的動物啊，你都不重視情感？沒有！你覺得最重要是理念/觀念，差不多1/2。我們看一個高管是不是參加培訓有效，在行為上轉變才是，你覺得行為最重要的，舉手，大概1/2。

　　那主要就是理念和行為，差不多，大家都這樣認識。挺有意思。

　　我們再換一個角度，誰來決定培訓的有效性？大致分一下，一個是由本人決定，我自己覺得有效就有效，一個是其他人，你回去之后，由你的領導和下屬來決定，就決一次舉。凡是認為由自己決定的，舉手。他人決定比較客觀的，請舉手。

　　自己決定有效就有效，人家我不管他，是這樣嗎？大多數。

　　這個我覺得比較好玩。你覺得還是自己最重要，自己最清楚，有效就有效。好的，我知道了。

　　那什么時候評價培訓的有效性呢，這是很有關系的。我們有幾個選擇，一個是當場評，一個是隔周評，一個是隔月評，一個是隔年評。大家也舉手進行一個選擇。覺得當場評最好的，請舉手？沒有。覺得隔一周或者幾周評最好的？大概七位。覺得隔一個月或者幾個月評比較好的？1/3。覺得還是隔年，甚至幾年去看我們當時做的培訓是不是有效？

　　現場：講究一個悟吧，如果當場能夠得到悟到的的那么當前有效，如果隔周悟到就隔周有效，隔月或者隔年悟到就隔月、隔年有效。

　　張偉俊：沒有客觀的標準。

　　昨天好幾位老師實際上都有提到，我們現在關注根本的是行為轉變，你就是理念改了，就象這位先生說的悟了，我怎么知道你悟了沒有悟出來，還要在行動上體現，悟的再好，悟的像愛因斯坦一樣偉大，但是行動上沒有體現還是不行。行為應該是看得見的，所以由他人決定，而不是由你自己來決定，他人里第一重要的是你的上司，第二是你的下屬，或者倒過來，由你的下屬定，360度，然后由你的上司定，你自己說有用沒有用？一點用也沒有嗎？最后一般說起來，最起碼是隔了幾個月之后。

　　一個月里看很有效果，第二個月很難了，第三個月難了，那么我還是認為沒有效果。那么探索培訓企業高管的有效途徑，我們一個一個界定。我現在看了一些材料，中國的，更看了一些國際的，現在一般公認做的最好是美國，美國的結論也是，目前大多數以企業高管為對象的培訓效果不佳，或者說打水漂了。大家看這張圖（見圖），鞋總是不合適，不是太大就是太小，沒有合適的評價標準。

　　傳統的培訓在這個框里，我們要進行探索是比較難的，我們是不是開拓思路，換一個角度來看。探索培訓企業高管的有效途徑，實際上我們在探索能導致企業高管產生可持續領導行為改變的一種有效途徑。有反對的嗎？我們這個途徑要導致產生領導行為的改變，而且這個改變是可持續的，就象我們國家的經濟發展要可持續。

　　這個有效途徑我不在理論上展開，最近我這兩三年主要是在這些領域探索，探索下來發現比較有效的途徑有兩點，一個是領導力發展中心，一個是領導力教練/輔導。我給大家簡單介紹一下，有效在什么地方。

　　DC始于英國陸軍學院。它一開始就是實戰演練，它就是組織演練，要求改變你的行為，他不在乎你的理念、不在乎你的情感，也不在乎你的知識，要把你當軍官的行為給樹立起來。具體的起源，就是一個一個單項的實戰模擬，然后給你及時的反饋等。我最近一兩年里主要是幫萬科做的比較多，萬科領導力發展中心，每一期有六名的一線總經理、副總經理受訓，兩天一期。現在我通過電子郵件、無領導小組討論、角色扮演、演講答疑給他們進行訓練。

　　先說角色扮演。最近在萬科培訓總經理是這樣的，先有一個情景，誰來做銷售總監，現在有兩個人選，兩個銷售經理。一個從業績來說，一個經歷是NO.1，一個是NO.3，按照一般的道理，我們總是把NO.1提拔作為總監。但是現在根據綜合的評價，我們讓NO.3做銷售總監，那NO.1就感覺很難受。現在要做什么呢？你是一直跟NO.1聯系特別密切，一直是他的上司，現在你要去把這個消息告訴他，現在升的是另外一個人，而不是你，你的目標是要讓他愉快的接受，而且要自覺的配合這NO.3的工作。我們配了專業的“刁民”，配合這個角色扮演，你在二十分鐘、三十分鐘的時間能不能把他說服，讓他能夠接受這個事實，而且還要接受新的銷售總監的指揮，自覺配合他的工作。

　　那么我們的著眼點主要是在什么地方呢？現在都要講人力模型、素質模型、資質模型等，大家都是這么用，七八年前我記得當時從美國把那一套東西引進來，在這樣的大會上講百分之八九十的人都不知道我要講什么。人際理解、溝通能力等，然后是演講答疑。情景是現在公司的發展面臨瓶頸，一定要做出抉擇，要有新的戰略，你準備怎么做？你現在演的是一個總經理，我給你一疊厚的東西，在一個半小時里讀完，然后馬上寫戰略報告，公司準備怎么做。隨后你到董事會演講，幾個培訓師就變成了董事，他講完我們就質疑他，扮演“刁民”，抓他的毛病。你告訴董事會我們為什么要把錢投在你的身上，你憑什么繼續做總經理，有的人會說都是我不對我回去馬上改，有的人就是老子不干了，當場走了。你可以看到什么？還有就是你怎么搜索信息，你要把這一疊東西看完起碼要五個小時，現在給你一個半小時，看完之后還要寫出報告，所以你要抓到重點。而且你要對市場很敏感，要有戰略意識、戰略能力，知道提一個戰略報告主要包括什么樣的內容，你要會邏輯的編排，還要做PPT，然后回答質疑。你要知道怎么打動董事會，怎么讓你將這個總經理繼續做下去。

　　現在有電子郵件，現在我們是這樣，給你八個電子郵件，八十分鐘內要完成，完成什么呢？八個電子郵件都是要你做決定的，各種各樣的情況，你只能憑知覺、拍腦袋，你在壓力下容易把內心的東西暴露出來，白紙黑字寫下來，然后我們分兩輪進行研討，首先是對事不對人進行討論，這件事是怎么怎么樣的，然后是對人不對事，這封郵件表示了這個人怎么樣。這后面反映了基本的管理理念，怎么對上司、怎么對客戶、怎么對下屬，是不是能夠在很短的時間內做出決定，什么情況下授權，什么事是馬上要拍板的，什么事可以緩一下。

　　無領導小組討論方面，這是一群副總，但是總經理出差了，群龍無首，總經理說我回來之后希望看到一份報告，董事會新近決定給公司一千萬，讓我們發展前面已經通過的戰略，根據這個戰略讓公司的發展有了新的增加資金。這一千萬怎么分？每一個分總都說我這里要多少多少，一共加起來是一千五百萬。怎么辦？利益是沖突的，互相是打架的。而且下屬也在看你在會議上能不能為部門的利益著想，你要學會在會議上妥協，你要在一個小時內把這個任務完成，最后一千萬要有一個分配的決議。所以這是看你有沒有全局觀，你在爭斗的時候有沒有從公司其他部門、其他人的角度出發，同時你能不能讓人家聽你的意見，你影響人的能力，這些都得到體現。

　　這是我們兩個整天加一個晚上要做的四個項目。這主要是喬裝打扮的真實情景，都是很真實的，相對比較起來，有兩個團隊這么做的，拓展訓練現在給的情景大家都覺得有一點假，大家都齊心協力做，沒有利益沖突。而我們給的所謂真實情景，里面都是有利益沖突，在利益沖突的情況下你怎么能夠合作，我們就把平時沖突的情景高度濃縮，集中概括在給他的四個情景里，給他制造壓力、添加緊張，讓他沒有辦法掩飾自己，只能把真面目暴露出來，然后再自己評、互相評、專家評。以前在公司里高管層開會可以不說話，去參加MBA、EMBA也可以不說，這個丑媳婦我們不知道多么丑，但是現在丑媳婦一定要見公婆。可以說是遍體鱗傷，疤痕長存，甚至過了兩年還是記憶猶新，但是筆記本上沒幾個字。這是DC。

　　我再稍微介紹一下領導力教練/輔導。昨天很多人提到現在在國際企業里一句時髦的說法，每一個經理都應該有coach的素養。這兩年我的主業就是做coach，我的教練對象現在就是老總，現在80%以上是民營企業的老板，或者是外資企業的總經理，就是第一把手，不是第一把手我就不做，我做了三年的總經理，對當第一把手的甜酸苦辣有了切膚之痛，知道多么難做，所以我做他們的coach就比較合適，充分把我以前的教訓用上去。時間一般是一年，簽一個合同，一個月有一次到二次。工作流程12個月里，第一個月基本上是測評，一個是讓他自己評，一個是讓他的高管來評，360度評。我們先用客觀的方法來評鑒他，全部評完之后給他一個畫像，自己給自己一個畫像，我們客觀的，然后周圍的給他一個畫像，你自己看一看，覺得自己漂亮嗎，想整容嗎？如果想整容，我們就給他一個整容的計劃。這是第一個月的工作。后面就是一步步跟著做。

　　核心的內容是什么？你跟這些老板，有的是幾個億，有的十幾個億，有的一百多個億。我真正能教他什么嗎？我教不了他，我自己做過總經理，我才知道多么難做，我以前是做顧問，在國際咨詢公司里，到一個公司里看一下，就覺得可以教訓別人。我那時候到華為，我看到任正非就想教訓任正非，到TCL看到李東生就想教育李東生，但是現在我的核心工作內容就是讓你知道你是誰，而不是教育他，讓你知道有幾斤幾兩。

　　企業的興衰與老板的智慧，尤其是中國民營企業，關鍵關鍵就是在老板的智慧，企業衰了十有八九就是老板不行了。郎咸平老是說中國的企業絕大多數老板，或者說基本上老板都沒有遠見。我覺得少部分的老板還是有遠見的，所以中國的企業發展到現在這個地步，但是中國的企業發展到一定地步，缺乏境界。老總對自己、對企業的自我意識，相當一部分是比較差，企業稍微大一點，他就忘了我的家底到底有多少，企業稍微大一點他就忘了自己多小，他沒有經常的秤一秤。

　　幾年前德國來了一個代表團，跟中國專門研究中小企業的一個組織一起研討，德國人說你們中國做的不錯，值得我們學習的地方，怎么怎么樣。中國這方面說，我們中小企業沒有什么好的，我們有幾個大的企業還可以，中小企業我們都不行，我們主要向德國的中小企業學習。德國人是比較較真的，不是的，你們確實有中小企業做的比較好，我們德國人要好好學習，比如說海爾，這個中小企業，比如說聯想，這個中小企業，做的很好。王石也受到過教訓，因為我在萬科比較多一些，就說秘書新拿到一個數據單子交給王石，董事長我們萬科現在被評為全球最有競爭力的兩百個小企業之一。王石說錯了，怎么我們是小企業？你就是小企業，你用什么標準來看。

　　半年前，中國一批企業家去拜訪李嘉誠，中國企業家去拜訪李嘉誠有什么作用，跟李嘉誠會一次面有什么作用。如果你去見李嘉誠，會有什么作用，你學習李嘉誠怎么成為亞洲首富，他是怎么賺錢的，等等等等，有人說見到李嘉誠，一位獲得世界承認的精英，讓中國的企業家可以收斂，很多人一旦成功，就成為神。沒有想到他們去見李嘉誠，李嘉誠開門見山，問的問題不是說我是怎么變成巨富的，李嘉誠當我們夢想更大成功時，我們有沒有更刻苦的準備，當我們夢想成為領袖時，我們有沒有服務于人的謙恭？我們常常只希望改變別人，我們知道什么時候改變自己嗎？當我們每天都在批評別人的時候，我們知道該怎么樣自我反省嗎？上來劈頭蓋腦四個問題，問的我們這一批中國著名企業家們啞口無言，沒有想到。

　　去年我在西部演講，很多人跑來跟我要這四個問題，說要貼在自己的辦公室里。我跟老總在接觸的過程中，逐漸總結出來他們有很多的不放心，如果稍微放一點心，比如說我現在做董事長，總經理你做，真的權是不放的，財務總是自己的太太，人事自己的小舅子等等，或者說權放了以后還是不放手。不放心、不放權、不放手，這樣三步，進不了好的人才，進來了也會走人。我們說蜀漢公司的CEO是誰呢？諸葛亮。劉備是董事長。諸葛亮什么問題？諸葛亮是中國，還是全世界最聰明的人了，這個最聰明的人就是典型的三不。你在諸葛亮的手下干活有什么長項、有什么優勢，不會被打死吧，你出去以后遇到什么困難，諸葛亮就會給你一個錦囊，打開錦囊里面就有一個妙計，讀完之后按照這樣做就沒有問題了，就會贏，諸葛亮最聰明了。但是后來最早被滅的就是蜀漢公司，因為老板太聰明了，都是三不，下面就不會有能人了，到后來就是蜀中無大將、廖化做先鋒。

　　戰略重要還是執行重要？大家舉手表決一下，覺得你所在的公司，最缺的是什么，是戰略還是缺執行？二者選其一，你選哪一個。謝謝。大多數人是上了老板的當，你要執行你執行什么呢？執行戰略，我們公司有戰略嗎？很多人說有，老板說有，我說行，到你企業里做實驗，我做過很多次實驗。比如說企業里有12名高管，每人一支筆，把企業的戰略寫下來，不準交頭接耳，過五分鐘交上來的答案，12個人12個答案。老板有戰略，可能是老板悟出來了，但是老板悟出來了，下面的人都不知道，12個人都按照自己悟出來的東西做了，那么公司就沒有戰略了，當然就做不好，老板就不怪自己，就怪你，就說執行很重要，買來一本一本執行的書送給你，這就是中國企業的大問題。現在不是缺執行，而是中國一把手缺自知之明，你都要跳到懸崖下邊去了，但是沒有人告訴你。

　　我現在的作用，就是其他人不敢說，他們告訴我，我就告訴老板，再跳下去就是深淵了。我跟我的教練對象討論時，經常把這兩個人進行比較，我覺得是比較有教育意義的。左邊是王石，右邊那個人是誰呢？如果說中國最著名的五個企業家，這兩個人都在其中，右邊那個人是任正非。兩個人相同的地方在哪兒呢？最簡單，他們都是男人，他們都是軍人出身，他們的企業都是在廣東。比較有意思的，王石人人都認識，從個人的角度來說他最外向、最出風頭。內向就是任正非，現在100人里99個人不認識任正非，因為他從來不上電視。實際上他不是一個內向的人，但是對外的表現，王石最外向，任正非最內向。企業的角度來說，收入60%現在來自海外。萬科呢，現在沒有一分錢的收入來自海外，最內向了。

　　他們都仗義疏財，任正非的股份占華為多少？王石占萬科的股份多少嗎？現在一般老板占企業股份多少呢？他們兩個人都是火爆脾氣，罵下面的人也是非常厲害，但是人家會覺得這是為公司，不是為自己，因為占的股份在公司里都不到1%，而且他們都是可以拿到百分之幾十的，但是他們不拿。王石當初是可以有股份的，但是他不要，大家知道為什么他放棄嗎？他在自己的書中說了三點，社會價值取向、討嫌暴發戶形象、家族沒有掌管財富的DNA。中國有一些企業家又要名又要利，被人殺掉的很多，自殺的也有很多，王石就說我要名，不要名利雙收。王石不要，那么下面的高管大家都說我們不要，大家都拿工資。

　　這兩個企業都像是中國的“黃埔軍校”，都出了很多人才，被人家挖走了很多，可以說是“叛徒”。昨天跟楊先生討論，有幾個副總裁回去，李一南等。王石這里回去的莫軍，他去了聯想，然后發現聯想不能做房地產，然后又回到萬科。他們都是有胸懷的，都是善待“叛徒”的。

　　他們崇洋不媚外。當年華為的一套體系、一套制度，都是外國最有名的咨詢公司幫他們建立起來的，現在萬科在人力資源里同時使用三家公司，全球最好的。我們很多地方都是向外國學習。任正非有一個“削足適履”的獨創理論，本來是貶義詞，他當做褒義詞來使用，當初我帶領一個團隊，幫助華為做出薪酬體制、激勵方案，當初很多年輕的經理人不愿意，任正非發火了，先在企業里僵化，再后固化，然后再優化。

　　他們都很強勢但是不專橫，像是王石，最近看到中國企業家最新，90%都是交給郁亮了。關鍵這兩位老總都有自知之明，他們知道自己是誰，知道自己的企業還很弱小，等到他們下面的高管覺得自己企業了不起的時候，任正非老是說思科怎么樣等等。關鍵是要會照鏡子。

　　我起的作用是什么呢？我就是鏡子，我讓他知道自己是誰，這是最關鍵的。各位聽說過心理盲點這個詞嗎？心理盲點是從開車的盲點來的，開車的時候有盲點，假如有一些人開汽車，從左道換到右道，怎么做？首先是打燈，然后是看反光鏡，還要轉身看一下，因為反光鏡在旁邊的車是看不到的，很多時候出車禍就是少了第三步，心理盲點就是最近的看不到，最近的就是你自己，你不知道自己是誰，不知道自己有什么樣的弱項。他人知道，你自己不知道，這個就是盲點。

　　我們做領導力發展中心，我們做領導力教練，主要的關注點就是盲點，通過我們的工作，我們把這個盲點縮小，他心理上這個盲點就變得越來越小，知道自己是誰。這些人都是非常有水平，都是高智商的人，知道自己是誰，后面的事情就好做了。

　　現在在全球，或者是美國，最暢銷的管理領域的書是什么嗎？New  York  Times&Wall Street  Journal評出來的，這本部書就是“What  got  you  here Won’t  get  you  there”。企業最高領導人的智慧就決定了企業發展的上限。我做領導力教練/輔導，要改造老板的難處非常難，而且他非常成功，成功是失敗之母，成功身上充滿毒素。我在整個的過程中要非常小心謹慎，如履薄冰，隨時隨地可能被他開除，但是該出手的時候就要出手，找到好的時機就一定要一棍子打下去，你抓到好的時機就要非常的強勢。目前為止我的受眾反映是口服心服、記憶猶新，比MBA強多了。當然這個受眾不重要，最重要就是受眾的受眾，那些高管、老總的服務對象，他們的下屬說我們的老總變了，這是他們看得見的行為轉變，這是標志，證明有效。國際上的統計，領導力發展中心、領導力教練是提高高管的有效途徑，組合起來效果會更加的理想，又是EMBA，又有知識，再做教練。

　　當然這也有一些負面因素，費時間、費力氣，做一個領導力發展中心要費很多時間和力氣去做，而且是很費錢，可是我的辯解，有效的東西往往不便宜，而便宜的東西很難是真正有效的，有的人說這太奢侈了，我們做不了，但是你想一想老板的奢侈品有多少，胡潤富豪榜發榜的時候邀請我去講，我一看上午是組織幾個專家去講領導力發展，下午是全球最有名的幾個奢侈品公司去講，我們的老板都在消費那些全球一流的奢侈品，這個方面我們絕對是國際接軌，那么在高管培訓方面是不是也應該奢侈一下呢，這某種程度也是反映了一種精神文明。老板有了問題老是怪下面，我們這些人，在座的也身受其害，或者深受影響。從業人員最好是兼備國際視野和本土經驗，兼具理論修養和實踐經歷，現在商學院和培訓公司很缺有這樣素養的人來擔任教員。而且最好有做過企業老總實踐經歷，做過心理咨詢的實踐經歷。你要不甘寂寞，要敢為人先。今天老板在會上講，大家都去鼓掌，然后你去跟大家講這就是我昨天晚上給他輔導說的，如果你這樣做肯定就死定了，所以你一定要守得住寂寞。

　　風雨送春歸，只把春來報，待到山花爛漫時，她在叢中笑。我們要做這個梅。