基于某水務公司的卓越績效模式的價值鏈，深入分析公司原有的組織結構及職能分配，識別出公司主要職能的管理流程，并明確或調整其主管部門。

圖2－ 12 某水務公司原有的組織結構圖

這當中，發現公司組織結構的職能分配中存在以下幾個問題，并提出了相應的咨詢建議：

（一）沒有明確的戰略管理部門

公司一直缺乏戰略管理意識，多年來的各種改革也多是就事論事，以至于改來改去，最終卻發現是原地踏步。為此建議設立企業發展部，負責企業戰略管理及運營管理。

（二）供水管理的主管部門需要調整

原來的生產管理部既負責供水管理，又承擔了較多的運營管理職能，包括管網協調、水表發放、績效考核等等，職能過多過重且不符合專業管理的原則。為此撤消生產管理部，轉型為企業發展部，負責戰略管理及運營管理；把供水管理職能移交給技術計量部，技術計量部更名為生產技術部；其他職能也做相應移交。

（三）管網管理沒有全流程的主管部門

雖然設立了管網部并承擔了管網管理流程的主要職能，但并沒有明確其全流程管理的職責。為此，把管網部更名為管網管理部，負責對管網的全流程管理。

（四）水表管理沒有全流程的主管部門

水表管理是供水企業的一項重要職能，但長期以來，水表管理流程的各個相關職能分散在不同部門，卻始終沒有該流程的主管部門，造成水表安裝不合理、水表計量不準確、表卡戶不一致現象嚴重等諸多問題，不僅引起用戶許多投訴，也嚴重影響公司的經濟效益，為此專門成立水表管理部，負責對水表的全流程管理。

表2－ 22     一級流程及主管部門調整前后一覽表  

說明：此文章出自劉宗斌博士即將出版書籍《互聯網+運營管理》，中華講師網首發，如需轉載需經過作者本人同意，否則向其追究法律責任