中小企業效率提升寶典--管理組合拳
《大綱》
前 言
我們一談到管理，視乎感覺到管理很深奧，很有學問，管理是老板的事，是高層的事，跟員工沒有多少關系，員工只管執行、只管干活就行了？市場上形形色色的管理方法、管理理念、管理工具，管理知識，讓人眼花繚亂，使人仿佛置身于管理的迷霧中，失卻方向。
本書中，作者告訴我們，如何讓管理回歸簡單，如何從深奧抽象的管理知識這個怪圈中跳出來，從我們身邊的實際案例出發，采取層層覺知、深度剖析的思維方式，讓讀者輕松學會做管理。
本書適合對象，制造型企業董事長、總經理、副總、生產經理、PMC經理、采購經理、銷售經理、車間主任、倉庫主管等中高層管理人員，也可為管理咨詢師提供參考。
第一章 管事之法，快速應變做管理
第一節 中小企業的互動管理特點剖析
人才和制度的互動發展
模式和條件的互動發展
內容和形式的互動發展
第二節 中小企業的三態模型剖析
1、最不好的管理狀態：地攤模型
2、最好的管理狀態：交響樂模型
3、最適合的管理模式：球賽模型
4、實戰案例分享：五層覺知做計劃，頻繁排查破無明
第二章 管人之道，通過事情改變人
第一節 以人為本，以事為先
1、兩種管人模式比較：能人管理和豐田造人
2、傳統文化的管人之道：多關注事，少琢磨人
3、工作專注度決定產品價值度
先做正確的事，才能正確地做事
第二節 理順事情，改人習性
1、簡單生活，簡單管理
2、管理要目中無人，心中有事
3、人難管皆因事不管
第三節 動作組合，回歸簡單
1、管理回歸簡單，效率來源動作
2、管理組合拳的動作分解圖
第三章協調模式的推行方法和管理工具
第一節 協調模式的動作要領
1、對單控制（產品出貨單、物料采購單、生產任務單等）
2、看板控制（進度看板、欠料看板、品質看板等）
3、交接控制（上下工序交接、輪流班/換班交接、出入庫交接等）
4、日報控制（生產日報、品質日報、成本日報等）
5、協調會控制（會前準備、會中討論，會后執行）
6、稽核控制（跟蹤、檢查、通報、獎罰）
第二節 協調模式的作用
1、作用1：解決部門之間不配合問題；
2、作用2：解決產品準交率提升問題。
第三節 如何開好生產協調會
1、生產協調會的時間控制
2、生產協調會的準備
3、生產協調會的決議
4、生產異常的解決
5、會議決議的檢查和落實
6、檢查結果的獎罰
第四節 協調的管理工具
1、生產協調會會議議程
2、生產協調會流程控制卡
第五節 案例剖析：如何通過生產協調會，縮短生產周期，提升生產效率
一、企業背景
1、YZ鎖業有限公司，員工800人，年產值2億人民幣；
2、組織機構比較健全，部門人員配備比較完善；
3、老板覺得生產效率比較低，但無處下手。
二、問題把脈
“6無會議，扯皮無效”
1、無協調議程：生產協調會僅是以生產部經理收集問題為主的會議
2、分類無分析：開會時把問題提出來，再分成能解決和不能解決
3、會后無跟蹤：能解決就解決，解決不了就放在那里不管了
4、會議無議程：沒有具體的解決動作和實施方案
5、無責任到人：沒有具體執行人
6、時間無控制：會議開多長時間沒有約束
三、改善處方
總體思路：通過規范生產協調會流程，提高問題解決能力，提升生產效率
1、處方1、組織日生產協調會
2、處方2、組織周產銷協調會
3、處方3、會前準備控制要點
4、處方4、會議內容控制要點
5、處方5、會議細節控制要點
四、療效變化
1、人員不增加的情況下，人均產值提升60%；
2、人員不變，訂單增加，照樣能夠滿足出貨。
五、案例總結
1、會議程序要標準化。
2、發現問題很嚴重就列為攻關項目另外討論。
3、不要把生產協調會當成問題討論會，不限時間。
第四章備料模式的推行方法和管理工具
第一節 備料模式的動作要領
1、備料模式的概念
2、備料模式的目的
3、備料模式的操作要領之一：欠料異常的控制
4、備料模式的操作要領之二：上線前的首件確認控制
5、備料模式的操作要領之三：現場再確認控制
6、備料模式的操作要領之四：領料控制
第二節 備料模式的作用
2、反映了PMC對生產過程的服務功能
3、把生產管控從產中提到了產前
4、把異常杜絕在實際生產過程之外
第三節 備料模式的實施方法
1、套料單的下達
2、備料方式的選擇
3、備料的報欠
4、欠料的核實
第四節 備料模式的管理工具
1、套料單或物料清單（BOM）
2、物料報欠表（規格型號、訂單需數、欠數、原因說明等）
3、備料流程控制卡（準備、制約、責任）
第五節 案例剖析：如何通過五重備料排查，減少品質異常，提升生產效率
一、企業背景
HZ電器公司創建于1998年，是集咖啡機和廚房飲品設備的研發、生產、銷售及服務于一體的綜合型民營科技企業，公司占地面積近30畝。員工1200名，年產值6億人民幣。
二、問題把脈
1、問題1：物料不良嚴重影響裝配車間日生產計劃的達成；
2、問題2：影響產員工士氣；
3、問題3：品質控制人員壓力很大，常規品質控制手段已無法改變現狀。
三、改善處方
總體思路：建立五重備料排查，減少異常，提升生產效率
1、處方1：月排查
2、處方2：周排查
3、處方3：實裝排查
4、處方4：預裝排查
5、處方5：首檢確認排查
四、療效變化
1、物料異常對裝配的影響次數逐步減少；
2、異常工時逐月遞減；
五、案例總結
1、重重排查，將異常杜絕在上拉之前，就能提高效率。
2、對品質歷史問題進行歸總分解，確定責任人，避免反復犯錯。
3、提前發現問題，提前制定對策，以免邊生產邊改錯。
第五章計劃模式的推行方法和管理工具
第一節 日計劃模式的概念
1、日計劃模式的重要性
2、日計劃模式的必要條件
第二節 日計劃模式的動作要領
1、動作要領1：日計劃制定的控制
2、動作要領2：日計劃的確認的控制
3、動作要領3：日計劃的下達的控制
4、動作要領4：日計劃執行過程的控制
動作要領5：日計劃執行結果的控制
第三節 日計劃模式的作用
1、通過日計劃模式發現異常，為管理改善提供方向和切入點；
2、通過日計劃模式導入，解決計劃部門的計劃不能執行的問題；
3、通過日計劃模式導入，把生產進度單位劃小，強調計劃的有效性和可執行性；
4、通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。
第四節 日計劃模式的實施方法
1、滾動冷凍生產計劃模式
2、卡兩頭清中間計劃模式
第五節 日計劃模式管理工具
1、每日生產派工單
2、滾動冷凍生產計劃表
3、生產計劃控制卡
第六節 案例剖析：如何建立日計劃模式，提升訂單準交貨率
一、企業介紹
LS家具公司,員工1200人，年產值3.4億。
二、問題把脈
1、問題1：訂單生產沒有統一指揮，各自為政，車間半成品堆積，交期延后；
2、問題2：訂單積壓，新的訂單無法回復交期；
3、問題3：車間生產自由安排，不配套現象嚴重；
4、問題4：生產異常多，返工率高。
三、改善處方
總體思路：通過建立計劃模式，控兩頭清中間，縮短生產周期
1、處方1：訂單匯總、清理、重新評審
2、處方2：新單評審，控制前工序
3、處方3：確定周出貨計劃
4、處方4：推行包裝車間工序日計劃
5、處方5：推行各車間《日清單計劃》（清尾計劃）
6、處方6：現場控制（部品標識、工序交接、看板管理）
7、處方7：對工序間、各車間部品交接進行橫向控制
8、處方8：對外發噴涂五金件欠數進行控制
9、處方9：尾數專項處理，瓶頸攻關
四、療效變化
1、3個月時間，訂單準交率從40%提升到70%；
2、人均日產量在原來的基礎上提升了40%
五、案例總結
2、從源頭控制、到日清計劃，再尾數控制，縮短生產周期：
第六章攻關模式的推行方法和管理工具
第一節 攻關模式的動作要領
1、攻關模式的動作要領：動作頻次確定
2、攻關模式的動作要領：攻關內容確定
3、攻關模式的動作要領：攻關目標確定
第二節 攻關模式的作用
1、聚焦問題
3、解決問題
第三節 攻關模式的實施方法
1、攻關點選擇的控制
2、攻關組織的控制
3、攻關數據目標的控制
4、攻關動作的控制
5、攻關過程的控制
6、攻關結果的控制
第四節 攻關模式管理工具（攻關六步曲）
1、偵查立項
2、立軍令狀
3、排兵布陣
4、攻關決戰
5、清掃戰場
慶功表彰
第五節 案例剖析：如何通過攻關模式，提升效率及產量
一、企業介紹
SH科技電子實業公司，從事開門器、充電器、逆電器、報警器等電子產品研發、生產和銷售，員工800人左右。
二、問題把脈
1、問題1：各車間生產不均衡，特別是生產不同機型時，工效達標率差異很大。高的超過140%，低的低于50%，整體生產效率很低。
三、改善處方
總體思路：通過攻關模式，解決瓶頸問題，提升整體生產效率
1、處方1：現狀統計（統計生產工效達標率）
2、處方2：原因分析（樹立現場改善信心）
3、處方3：局部改善（針對樣板車間存在的問題進行改善）
◎設專人解決瓶頸問題
◎到現場解決工效問題
◎現場做試驗確定改善動作
◎形成會議決議并進行激勵
◎定期實施改善總結
4、處方4：全面推廣（樣板動作推廣，組裝線工效日排查和總結）
5、處方5：持續改善（推廣過程中的問題覺知和解決）
四、療效變化
機型平均工效達標率，從95.4%提升到107.2%，提升幅度達11.8%；
五、案例總結
管理在行不在知。通過各種小攻關活動，改掉管理人員不關注工效的舊習慣，用事實說明，對于管理來說，好的習慣，比高深的知識更重要。
第七章稽核模式的推行方法和管理工具
第一節 稽核模式的概念：
1、稽核模式推行的對象
2、稽核模式導入的目的
第二節 稽核模式的推行要領：
稽核活動展開方向
稽核動作的切入點
第三節 稽核模式的作用：
解決生產過程中做多做少、做好做壞沒有評估、無激勵無處罰、員工參與度和積極性不高的問題。
第四節 稽核模式的實施方法
1、稽核對象的控制
◎生產協調會的稽核控制
◎對日計劃的稽核控制
◎對備料的稽核控制
◎對攻關的稽核控制
2、稽核實施的“六個不能”
◎稽核工作不能由行政管理替代
◎稽核部不能由人事部替代
◎稽核不等于執行
◎稽核不能兼職、兼管和合并
◎稽核不能重查處，輕整改
◎稽核部不能負責整改
3、稽核實施四步曲
◎稽核任務書下達
◎稽核點的設計
◎稽核的執行
◎稽核的反饋
第五節 稽核模式管理工具：
1、稽核任務書
2、稽核控制卡
3、稽核整改書
4、稽核總結表
第六節 案例剖析 如何通過建立稽核機制，提升生產效率
一、企業介紹
ZC電氣公司，主導產品有端子、塑件、針座、護套、電源插頭、線束六大系列5000余種；廣泛應用于家用電器、通訊、IT及汽車工業。
二、問題把脈
1、問題1：出貨數量經常少數不準確，客戶投訴多，經常客戶被索賠；
2、問題2：客戶投訴處理不及時，不規范，影響到企業信譽。
三、改善處方
總體思路：三階段建立、固化稽核體系，提升企業執行率，提高產品品質和生產效率
1、處方1（前期）：構建稽核框架，推行基本動作
◎形成稽核標準
◎下達稽核任務
◎執行稽核檢查
◎落實稽核日志
◎定期案例分析
◎宣傳稽核戰報
2、處方2（中期）：固化稽核流程，解決重點問題
◎主抓重點控制卡
◎狠抓品質管控
◎重點稽核現場6S
◎定期案例分析，全面宣導
3、處方3（后期）：推行橫向控制，激勵稽核人員
◎主抓技術稽核
◎重抓品質自檢
◎實施PK獎勵
◎落實“傳幫帶”
四、療效變化
1、工作任務執行率94%以上
2、訂單準交率，從64%提升到93.8%，提升幅度29.8%；
3、人均工時效率，從39.5K/H提升到46.2K/K,提升幅度16.9%；
4、員工工資，改為計件工資后，比計時工資人均增加345.5元。
五、案例總結
無論是我們的生產任務還是攻關任務，以及制度的落實，都離不開稽核頻繁進行的跟蹤檢查。那種只要結果不管過程的管理思想是非常有害的。執行力一直都是企業管理的老大難問題，稽核就是頻繁的過程檢查，是提高執行力的最有效的方法。
第八章考核模式的推行方法和管理工具
第一節 考核模式的動作要領：
1、注重PK
2、注重幫扶
3、考核要點
第二節 考核模式的作用：
解決車間、工序、員工之間沒有對比、沒有每天結案評價考核，生產效率不高的問題
第三節 考核模式的實施方法：
考核的原則和方式
◎ 考核的三重一輕原則
◎ 考核的方式：點對點、點對面
2、考核的五重控制
◎ 考核方式選擇的控制
◎ 被考核人員選擇的控制
◎ 考試指標的控制（少而精）
◎ 考核獎金額度的控制
◎ 考核獎金發放的控制
3、考核的小結
◎ 考核以關注數據、業績指標的改善為核心
◎ 考核以簡單，易于操作為原則
◎ 考核在基層以點對點為主，當天的考核當天兌現
◎ 考核在中高層以點對面為主，當月的業績與獎金掛鉤。
4、考核的點評
◎ 考核一定要集中你的目標和火力
◎ 抓力度，堅決貫徹
第四節 案例剖析：如何通過日考核，提升工序生產效率
一、企業介紹
DO公司木工白班車間員工工資日清日結方式
二、問題把脈
1、問題1：計時工資制，工資結構簡單，員工積極性不高；
問題2：生產工序復雜，計件單價不容易確定；
三、改善處方
總體思路：通過日考核模式，提升工序生產效率
1、處方1：確定方案目的
2、處方2：改革工資結構
3、處方3：確定和調整工序單價
◎以產品細分工序為單價計件單元
◎新產品單價的確定
◎改良產品單價的確定
4、處方4：改變分貨交貨方式
◎任務分配到員工
◎先難后易的分貨原則
◎當天任務當天完成
5、處方5：激勵工資改革
◎確定和實施產品難易程度系數
◎確定和實施白坯光身臺面系值標準
◎確定和實施工序員工激勵及計算方式
◎確定和實施白坯光身臺面、附件組長激勵工資
四、療效變化
1、8月份日均生產162.8塊，9月份推出的前三天，即達到日均205.6塊，提升26.3%。
2、多名員工達到233元/天，每天有34人獲超產獎，日薪達到116元以上，占車間總人數的37.8%。
五、案例總結
1、工資日清日畢
2、單價與工資匹配
3、單價在任務之外上浮。
4、班組長的收入跟品質直接掛鉤。
5、員工工資并不是簡單的計件
結束語
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
