孫悟空：師傅，PMBOK®12版中，干系人管理計劃是從溝通管理計劃分離出來
的，他們有什么區別嗎？
唐僧：干系人管理計劃是為有效調動干系人參與而規定的所需管理策略。溝
通管理計劃是描述如何對項目溝通進行規劃、結構化和監控，兩個計劃并不
等同。由于PMBOK®12版中，干系人管理計劃是在PMBOK®08版的溝通管理計劃
中分離出來的，因此，他們存在很多交叉點，比如干系人的溝通需求可以同
時出現在兩者之中。未來的PMBOK®版本應該能更好的區分它們，這是PMI的
改進方向之一。
孫悟空：我當過一個小項目的項目經理，好多干系人向我索要不重要的信
息，比如八戒問我嫦娥哪天的生日、太上老君問我仙丹的市場行情，真是不
甚其擾，我該咋辦啊，師傅？
唐僧：直接拒絕，干系人管理應關注促進項目成功的方面。
孫悟空：師傅，這些都是不好惹的主啊，雖然我在打死白骨精上見識您的絕
情了，但在如今這個中國式的人情社會中，恐怕還是有些不妥吧。
唐僧：為師是重情懂義之人。為師沒有你的火眼金睛，看不透那白骨精，如
果要說在這件事情上說為師絕情，恐怕是有違當時歷史處境的。干系人索要
重要信息就應該拒絕，這是PMI主義，沒得商量。
孫悟空：收到！換個話題吧。什么叫干系人管理問題，問題日志中的責任人
必須是項目經理嗎？
唐僧：干系人管理問題是指干系人管理不到位，導致有干系人反對項目或對
項目產生了阻礙。問題日志中要規定具體問題的負責人，可以是項目經理，
也可以是項目團隊成員。
孫悟空：師傅，那應該如何解決，并預防干系人管理問題呢？
唐僧：項目經理應該查詢干系人管理計劃中的具體策略，來管理和影響相關
干系人。如果干系人管理策略本身有問題，還需要調整策略。凡是出現干系
人管理問題，一般都是識別干系人和制定干系人管理計劃時出現了問題，或
者忽略了重要干系人，或者干系人管理計劃的策略不到位。
白龍馬：師傅，還有個棘手的問題，如何對消極干系人進行管理呢？
唐僧：利益決定立場，應該關注利益和問題，而非立場。對于消極干系人，
也要盡早識別，盡早讓其參與項目，如同識別和管理積極干系人一樣。
八戒：師傅真是高見！我也想問個問題，識別干系人的工作是項目經理負責
嗎？
唐僧：在項目正式啟動（發布項目章程）之前，原則上識別干系人的工作應
該由發起人來負責。識別全部干系人不可能一蹴而就，而且隨著項目的進
展，不同階段的項目干系人也會發生變化，因此識別干系人是一個持續的過
程，貫穿項目始終。在項目正式啟動之后，就由項目經理來負責識別干系
人。為強調項目經理對項目干系人管理的主動性，一般而言識別干系人的責
任也交給項目經理。
八戒：那干系人管理的核心責任人也是項目經理嘍？
唐僧：對，項目經理負責評估干系人的不同意見，影響干系人，促進干系人
對項目的支持和認可。
八戒：師傅，干系人參與程度分類比較難以區分，怎么辦？
唐僧：干系人參與程度分為不知曉型、抵觸型、中立型、支持型和領導型。
不知曉型就是根本不了解項目，對項目無任何參與；抵觸型就是了解項目，
但抵觸項目；中立型就是了解項目，既不支持，也不反對；支持型就是了解
并支持項目，不一定多積極；領導型就是了解項目并積極促進項目成功。
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