民營企業大致分為三類：第一類是單個或數個老板創業，經過多年曲折發展，從小作坊做到一定的規模的原生態民營企業；第二類是經過國企改制，有較長時間歷史沉淀的改制型民營企業；第三類則是擁有一定資金實力后再新投資或直接收購的規模化新型民營企業。無論屬于哪一類，但針多數現實中的民營企業，我認為最迫切和最重要的是解決以下三個問題：

１、責任問題；

２、技能問題；

３、穩定問題。

第一，在責任方面，除了我們通常所認為的員工個人心態的影響外，更重要的影響因素體現在如下三個方面：企業文化、績效管理體系以及問責機制。從中長遠的目標來看，必須在以上三個方面形成完整的體系和操作規范，才能從根本上解決公司的責任問題。研究責任問題的最終目的，并不是為了追究責任，而是通過對責任的追究及不放過任何可以避免的過錯，來喚起所有人的責任意識，將需負責任的事情盡可能做得完美（符合要求是最低標準，完美是最高標準），通過預防措施來避免問題及責任事故的發生或將問題消滅在萌芽狀態，這才是“責任”的真正含義。就好像《黃帝內經》上引用著名神醫扁鵲的話：“上醫治未病，中醫治欲病，下醫治已病”。最高境界的責任心和責任感即是“上醫治未病”。此外，企業沒有形成必須對行為負責任的企業文化，責任界定不太清晰、溝通不好以及獎罰操作方法不當也是其中的重要原因。

第二，在技能方面，我們認為多數民營企業目前最為突出的是管理技能上的差距，集中體現在供應鏈管理、生產管理、行政與人力資源管理三方面。這可以通過與顧問公司或專業人才的合作，快速借鑒其它成功的企業的基本原則和管理流程，再結合本企業的實際進行規劃，以便形成具有自身特色的高效管理與運營系統。我們主張有條件的公司應安排專人或秘書（也可考慮兼任此任務）重點針對公司在管理領域曾經和日常發生的問題及解決措施、結果進行全程跟進，并形成書面文件，尤其針對老總、高管日常工作中重要的溝通、措施及會議中提出的要求和解決方案等做出詳細的記載，待收集到足夠的案例與解決方案后，再綜合整理這些記錄及書面文件（按公司級和部門級分類），通過公司管理層嚴格過濾修正后，形成《公司管理指南與案例手冊》，再交給專家顧問審核，最后交給最高領導核定后頒布實施，這份手冊將作為管理人員日常工作要求與指引，同時也是一份理論聯系實際的鮮活的學習教材，能反復用于快速提升干部的實操技能，針對新進公司的管理人員及提拔到更高管理崗位的人員尤為重要。用這種手段來順利實現公司從人制到法制的過渡，將老板整天苦口婆心的要求變為公司制度或流程的要求，是有效銜接中層與高層思路的橋梁。所以能讓管理變得相對輕松及有章可循，達到易復制、可傳承、能持續的目的。除了以上立足于公司實現真正法制的措施之外，在干部和員工技能方面，必須將企業內部在崗培訓（ＯＪＴ）與班組建設提到重要的高度，出臺有關激勵措施，培養產生企業內部培訓師（兼職為主，高管帶頭），原則上要求中層以上的干部都能做培訓（重點是生產部經理、生產主管、物流經理、行政人力資源部經理、行政主管等）。將老總個人的力量最大限度的放大成一個培訓團隊和管理團隊的力量。其次，應加強管理人員系統學習的機會，可考慮派遣部分管理骨干參加專業機構的系統技能訓練，并要求他們將學到的知識技能及時傳遞和轉化為本公司的成果。并通過課程再設計及在公司內部轉訓將成果放大。

第三，是穩定問題。這里所說的穩定包含兩層含義：一層含義是公司管理系統穩定可靠，第二層含義是人員穩定。只有雙重的穩定才能確保公司真正穩健的發展。并且系統的穩定應優先于人員的穩定，鐵打的營盤流水的兵，鐵打的營盤就是指系統穩定可靠。只有系統實現穩定才能更有利于人員的穩定，退一步講，穩定的系統可以最大限度的降低甚至消除人員不穩定給企業可能造成的傷害和損失。其實，在上面第二部分提到的《公司管理指南與案例手冊》便是實現系統穩定的一項重要工作。同時，公司的基本制度建設、班組建設、管理認證體系進一步完善和運行等也是打造穩定系統不能缺少的功課。針對人員穩定，關鍵是穩定人心，而要穩定人心則需抓好薪酬設計、企業文化以及員工關系三方面的工作，這是許多民營企業目前在實操層面做得不夠的。在員工穩定這件事情上，作為公司的最高領導，必須思考和明確回答一個問題：我們是否能找到優秀員工愿意長期留在本公司并努力工作的理由？當公司最高層從深層次來思考和回答這個問題的時候，則保障公司穩定的策略將自然顯現。

一堆昂貴的珍珠在沒有串成項鏈之前，散亂在周圍，其價值感會大打折扣，串上珍珠的那條線，便是系統思維。系統的力量是任何高明的主意都無法替代的。企業做到一定規模后，必須依靠系統的力量而不是僅僅依靠老板的力量，即使老板十分強勢和能干，其力量也應該主要用于推動系統改善而不是直接在前線指揮。那這里所說的系統應該具備怎樣的功能呢？首先，系統可以將公司長期正確的做法，包括老板個人的正確理念、方法等轉化為系統的一部分，用于推動公司實現目標；針對公司的日常工作、訂單如何實現等，在系統中顯現出來的應該是：能確定做法的占多數（按２－８法則即是占８０％），需要變化的占少數（即是２０％），即使針對變化的部分，能在系統中找到原則來指引的又占８０％，而找不到任何指引的只占２０％，公司只須針對以上少數中的少數（僅占問題總量的20％×20％＝４％）進行臨時性決策。如此一來，公司管理層尤其是高層領導便可以從事務性的管理泥潭中脫出身來了。當然，要達到這樣的境界，首先要建立系統，然后是持之以恒的執行及持續改善，這個過程是較長的，但只要開始邁開這一步，并堅持下去，就一定會達成目標。

最后，談談企業與顧問公司的合作的問題。

顧問公司對于企業就像導航儀對于汽車。可以這樣來理解：汽車代表企業，經理好像開車的司機，顧問師則是指路的導航儀（擁有準確的目標和到達目標的道路系統），再精準的導航儀，即使能把目標和道路標識得清清楚楚，指引得絲毫不差，也無法讓車輛自動的到達，還必須借助司機的認真負責任的駕駛才能到達目的地。但是，沒有導航儀，即使司機的技術不錯，也愿意努力認真駕駛，但是到了比較陌生的地方便容易走錯路、走彎路或走回頭路，當然通過別走邊問路也能到達，但到達的時間會長很多，并可能喪失時機，做了大量無用功。顧問師就好像導航儀，不能替你開車，但通過及時的指路和糾錯能讓我們的“開車人”在“經營企業”的長途跋涉中更有信心、能更快的到達目標。