1、靈捷式競爭

靈捷競爭是關于企業如何積極創造新的顧客機會和快速響應未曾預料的機會，在一個動蕩的、競爭激烈的經營環境中獲得利潤的戰略過程。企業轉向“靈捷”經營，實際上是對迅速變化、不斷細分、高質量、高性能的顧客訂制產品和服務型的全球市場的經營挑戰作出的全面反應。

一個企業要適應靈捷競爭，必須在以下各層面具備靈捷性的特點，以形成一個全新的經營實體：

在營銷層面上，以顧客價值為中心，豐富顧客價值，生產個性化產品和服務組合的特點。靈捷時代的營銷產品是“實體、信息、服務”的統一體，而“出售解決方案”，“專門化設計”，“大眾化商品特殊化”等等是靈捷營銷的主要戰略。

在生產層面上，照顧客定單，任意批量制造產品和提供服務的能力。這需要通過改進生產設備、工作流程及管理方式，以實現更小規模和更低成本的生產。

在組織層面上，能夠整合企業內部和外部與生產經營過程相關的各種資源，通過與供應商和顧客的互動合作，創造和發揮資源杠桿的競爭優勢。

在管理層面上，靈捷企業最基本的管理目標必須是：保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創新的員工隊伍組成；為員工提供他們所需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求；適時變革組織的“壁壘墻”，因為這些“墻”有可能限定企業的資源分配，同時也限定了控制權與優先權的分配。

企業在經營中如何實施靈捷競爭？從戰略的角度主要有以下選擇：

1 發展“豐富顧客價值”的核心能力。顧客的需求和購買，越來越從“產品功效”轉向“產品、信息、服務”的價值享受。

2 通過“內外合作”提高競爭力。其目的在于以盡可能低的“費用——效用比”，極大地縮短“觀念——現金”的時間，將靈捷產品投向市場。

3 建立“適應或征服變化”的組織。

4 發揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個靈活多變的競爭環境里，企業之間的差異正是存在于有知識、有技能 、有創造力的人員和具有獨特價值的信息上。

 2、顧客份額

所謂“顧客份額”，就是指一家企業的產品或服務在一個顧客該類消費中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。初看起來似乎沒有什么特別之處，實際上這是與傳統的市場份額概念有著本質不同的思想。代表傳統營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，其著眼點站在企業一邊，是“以產品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業則把顧客視為不同的個體對待。因此，以顧客份額為核心的企業可以向較少數量的顧客銷售更多的產品或服務，從而更加具有成本效益。市場份額的觀念必然導致企業不斷地去獲取更多的顧客，其結果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。

顧客份額經營理念的實踐可以通過四個緊密相連的步驟來進行：首先經理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識別”自己的顧客；其次要對這些顧客進行“區分”，將其按照對于企業的價值貢獻分為最有價值顧客、最具增長性顧客以及負值顧客，其中的負值顧客就是只會消耗企業資源而不能給企業帶來任何價值的顧客，前段時間紛紛揚揚的花旗銀行收費事件正是反映出其采取顧客份額經營的表現形式；接下來經理人要與顧客進行“互動”，深入了解最有價值顧客和最具增長性顧客的需求；最后通過“定制”來滿足顧客的實際需求。簡而言之，就是保持住最有價值顧客，盡力將最具增長性顧客轉化為最有價值顧客，同時擺脫掉負值顧客。所以顧客是上帝的傳統說法如今要更改為“顧客不全是上帝”。

任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經理人思想觀念上的轉化。現在有一種流行已久的誤區，企業往往以為只要簡單地導入某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術發展所帶來的嚴重副作用。

對于顧客份額的片面理解則不會收到實效。北京民生等幾家銀行為了對其最有價值的顧客區別對待，設立了類似于股市的大戶室，結果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導入這種新的管理理念，實際上區分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱私性”的資料，進而予以區別對待，這和國情沒有任何關系。要想成功實施這一步驟，必須要與顧客建立起學習型的信任關系，日積月累地了解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。互動交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關系，增加顧客的忠誠度，進而達到提高顧客份額的目的。

顧客份額的經營理念從90年提出至今，受到了企業界的積極響應，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身于全球16位頂尖管理大師之列，網絡經濟的發展將會促使越來越多的企業認同和導入這一工具。

3、顧客滿意度

顧客滿意度（CS）來源于市場營銷理論的基本概念?！皾M意度”是客戶滿足情況的反饋。導入顧客滿意（customersatisfaction）經營，不單單是經營理念上的轉變，更是戰略經營上的轉變，須要將CS納入整個經營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經營活動的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務，CS戰略才能得到貫徹和落實。

目前，國內企業在CS戰略實際運營中應該分以下五個步驟來實施：

第一步：經營理念的再確立。首先調查員工是否具備使顧客滿意自己公司產品或服務的理念，將企業內不成文的規定形成文化，再經過反復的檢討與確認，使顧客滿意的經營理念深入企業的每個人心中。

第二步：測定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據顧客與自己公司的所有接觸點，并針對每一個接觸點來設定問題，然后擬定測定計劃，對顧客進行調查。最后參考調查結果，制訂提高綜合滿意度的改善計劃。

第三步：聚焦經營。了解自己哪一點勝過別人，然后毫無保留地將努力的“強勢”放在這項優勢上。其步驟如下 ：

認清哪些人是你真正想要的顧客；弄明白你的目標顧客最重視什么；再找出明確的經營“聚焦點”；為之創造整個企業上下投入于這一經營“聚焦點”的競爭氛圍。

第四步：開發完善一套科學工作體系，用以評價企業優質服務水平，傳達顧客的心聲。以檢測顧客對企業產品和服務的滿意程度，及時反饋給企業管理層，為企業持續不斷改進工作，及時真正地滿足顧客的需要服務。還包括創造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動態業務記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的CS行動。

第五步：創造獨具特色和充滿團隊精神的企業文化。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要創造出學習型的組織，不僅強化員工的服務教育訓練，還要進行模范學習，到同業或異業中找尋可行的解答。僅僅讓顧客得到滿意的服務，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標準服務，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務的必然趨勢。

4、“數一數二”

按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業部門存在的條件就是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。

要實施“數一數二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據統治地位，隨后需要據此作出決策：公司現有業務中哪些值得培育，哪些應該放棄。對于那些前景不佳的業務，即使它們曾經是公司的標志性業務，也要立即關閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業務結構并能持續發展。

但是 ，“數一數二”原則的實施也有一些限定條件。“數一數二”并不僅僅等同于企業規模數一數二，同時需要強調效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數一數二；并不是只有在整個行業中的“數一數二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數一數二”也同樣是不錯的選擇；GE應用“數一數二”是在一個特定的經濟環境下，但從現在和未來的發展趨勢來看，隨著互聯網的普及，電子商務的發展，只停留在數一數二的領域里開展業務必然會加大企業的風險。GE也同樣意識到商業環境的變化對“數一數二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調整經營策略，開始在多個領域全面發展。

但 是 ，“數一數二”仍不失為一種有效的商業原則，畢竟，對于中國企業而言，可以以此來選擇開拓業務的方向，也可以此作為新業務奮斗的目標。

5、快魚吃慢魚

“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，他認為“在Internet經濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。Internet與工業革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉換為市場份額、利潤率和經驗”。所以，也可以說是對市場反應速度快的公司將吃掉對此反應遲鈍的公司。

“快魚吃慢魚”強調了對市場機會和客戶需求的快速反應，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準”，因為只有準確的把握住市場的脈搏，了解未來技術或服務的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。

如何挑選合適的慢魚？由市場來決定，“在任何時候，都不要對技術情有獨鐘，市場永遠是正確的。企業收購的目標也是由市場上的客戶需要來確定。有時候，太過精尖的技術不一定受到市場的歡迎”。

對于中國企業，從思科的經驗中可以歸納出企業要實現成功并購應重視的幾個關鍵因素：

要通過并購使公司快速發展。要想獲得持續的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。

把人的因素作為第一要素。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產品和技術不應該是我們要考慮的第一要素，應首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據。

不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術和服務代表了未來的發展方向，進行這樣的收購將給企業帶來優秀的員工和可以預見的下代產品，并且，領先對手進入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優勢。了解并尊重反對意見。謹慎的避免出現為并購而并購的現象。堅持進行并購的主要原則，當種種跡象表明不能再繼續下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。

提出公平報價。切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。