徐老師：“第二個時期，是1990年開始的這十年，我把它叫做‘產品不缺，質量為王’的時期。”

      張總：“這個時期不只是模仿了，更是改良的競賽，開始強調‘人有我優’的時期。”

      徐老師：“本期的資源分配不均，社會分工仍顯不足，只要能滿足馬斯洛需求理論的第二層級，安全與放心的生活需求，就有市場。”

      張總：“人們的生活層次提高了一層，要滿足消費者自然上一個檔次，對于‘技術’與‘生產’的質量的要求提高，也是因為有比較，才使得我們必須要改良，要進步嘛！”

      徐老師：“正因為有改良，求進步，速度快的廠商，在市場上逐漸的強大，出現了大魚吃小魚，快魚吃慢魚。”

      張總：“是啊！這個時期擴大產能與質量意識是成功的關鍵，假如你的質量很好，沒有擴大產能，來搶占市場，是非常可惜的；假如你有擴大產能，質量不行，一味的搶占市場，運氣好，這輩子吃喝不愁，運氣不好，會債臺高筑而粉身碎骨的，質量在這個時期的重要性是愈來愈關鍵。”

      徐老師：“這個時期是技術與產能的競爭，只要你的產品質量好，就會賺大錢，同時競爭者增加，競爭的策略是快速模仿并改良。本期質量管理、擴大產能與快速回映市場需求是競爭力的來源，營銷的戰場是生產線的多寡與質量，才有機會大魚吃小魚，快魚吃慢魚。”

圖二  質量為王期

      徐老師：“如圖二所示，張總可否說說你的看法呢？”

      張總：“1990年，這十年中我的感覺是『生產』經營形態的市場價值下降，『技術』與『營銷』經營形態的市場價值提升。主要的原因就是質量意識提升，必須要‘人有我優，’才能生存而質量不佳的廠商在此時將難以持續而逐漸被市場邊緣化。”

      徐老師：“但是中國模仿與改良的能力是超前的，也在此時世界工廠的地位確立，因為你去世界任何的角落，尤其是發達國家，買的任何東西，絕大多數是中國制造。自己也曾去歐洲自助旅行，所買的品牌之中，有一半是中國生產。可見當時外貿的工廠有多發達。”

       張總：“當時以外貿為生的工廠，都賺了錢，尤其是殺價搶單的，生產廠商的賽局，因為做的人多，反應不夠快，殺的不夠兇或是有些廠商太有原則，就慢慢被邊緣化了。”

徐老師：“這個時期營銷的市場價值上升，靠的是電視傳播，國外的快消品，快速通過形象整合占領市場，就如高露潔牙膏，國外的化妝品。憑著過硬的質量而成功的國內知名品牌，也受到國外的一線品牌直接的攻擊，有的中箭落馬如天府可樂，撐了幾年就消失在市場上，有的屹立不倒如知名國企，登康公司的冷酸靈牙膏。”

案例分析：1994年天府可樂品牌的死亡之旅

      在爆發全面抗日的1936年，重慶美華汽水廠誕生。到了1980年催生了天然中藥成分的天府可樂，最大特色是加入中國傳統草本植物白芍、生地，因著口感的特殊性，快速的在中國市場流行起來。1985年天府可樂被指定為國宴飲料，1988年，飲料廠正式更名為中國天府可樂集團公司，同年占中國可樂市場的75%，營銷額達三億人民幣。1990年在莫斯科建廠，同時外銷美日等國。

      如此佳績竟然因為強烈的外商入侵下，以及營銷的戰略上出了問題，而消失在市場上。就在1994年中國天府可樂集團公司與百事可樂共同成立合資公司——百事天府公司，百事以現金方式出資1070萬美元，天府則以土地、廠房和生產設備（折價730萬美元）方式算為出資，合資公司所生產的天府可樂，不應低于總飲料產量的50%。天府可樂的生產卻逐年減少，銷量逐年驟降，隨后的虧損，不得不將40%的股權轉讓給百事可樂，累計虧損達7000萬元，中國天府可樂集團公司被迫淡出市場。最后，天府可樂將持有的所有股權以1.3億元的價格出售給百事公司，最終，天府公司與債務纏身，使天府品牌在市場上幾近絕跡。由于同質性企業的合資戰略，在當時看來，是一次絕佳的機會，卻使中國的國企，失去了一個可能在全球形成知名品牌的機會。這個時期，市場上出現了一個又一個「大魚吃小魚，快魚吃慢魚。」的案例，想說都說不完，你還記得有多少品牌在這個時間消失，又有多少的品牌在此時崛起。

     在上世紀90年代這個時期，許多的民族品牌和跨國公司這樣合資而失敗的品牌很多，例如天府可樂、大寶與中華等，跨國公司透過收購國產品牌，來取得關鍵的渠道，同時購買市場占有率，讓排名靠前，但是被收購的品牌就沒有這樣的好光景了，他們從此慢慢的被雪藏。從國家產業發展的角度來看，在各種品牌中，較有潛力的民族企業都被外資收購的話，剩下的民族小品牌就只能任人宰割了，對國內的產業發展十分不利。從被收購的民族企業來看，短期好像獲得了國際大廠的技術、品牌與資源，未來可以走向國際市場，這些企業一相情愿以為可以藉此打開國際通道，將產品賣到世界各地，其實根本不是這么回事，外國品牌真正的想法，絕不會幫民族品牌發展，而且藉發展之名壓抑，合資反而是民族品牌的自掘墳墓，走向坎坷，最后銷聲匿跡。

這些企業品牌的發展過程是重復出現的，過去印度與東南亞等國，他們的民族品牌全部如此消失，最后國人必須忍受外資的高單價品牌，吃虧的還是咱們國人。因此，中國人的品牌自覺是必須的，是中國人，必須支持民族品牌的崛起，一個5000萬人的韓國，養出了三星、LG…等等大品牌，試問13億人的中國人團結的話，有多少中國品牌會被催生呢？1990至2000年這個時期有多少民族品牌在外商或是大公司利誘之下而消失呢？又有多少是成功的合資呢？又有多少是自信的自己走出一條成功之路的呢？大家請試著回憶！

      徐老師：“這個時期的競爭，使中國已經成功的品牌被打擊，但同時催生了國內廠商品牌與質量的意識，快速的模仿，醞釀了中國新品牌的出現。”

       張總：“難怪這個時期國內產品的質量與品牌意識高漲，原來是要面對國外產品的競爭，國內的許多廠商這時也大量運用電視的力量，傳播他們的產品，例如秦池酒、孔府家酒…等。”

      徐老師：“1990年的這個時期，也出現了許多因為技術出身的老板，在本期開創了成功的公司。他們一進入市場，就立刻對市場產生一定的影響，接下來如果他們有穩健的擴產計劃，對市場會造成一定的沖擊。”

      張總：“我有觀察到一個現象，這類的廠商，很容易進入自己的盲區，一味的追求技術的提升，開發的技術，往往不是消費者所需要的，運氣不好的時候，過度強調技術的開發，反而是自己失敗的起點。”

       徐老師：“本期知道平衡追求規模與技術營銷并重的企業，會在下一兩期有很好的成績，而缺乏平衡發展的公司，難免進入積重難返的局面，本期頂層的商業架構與產品設計即是質量與擴大產能的思維。”

      張總：“我在80年代發家致富的朋友，有一部分在這時期，表面上看起來很風光，其實很多方面已經走下坡了，很多是在這個時期就結束了他的公司，企業的經營真是不容易啊！”

       徐老師：“是啊，令人難過，但這個是經濟社會的自然換血過程，物競天擇，適者生存！”

        張總：“我在這個時期，比較幸福的是開始四處學習，在北京大學繼續教育中心聽了三個月的短期課程，不能說沒有幫我賺到錢，但確實影響了我當時的決策，至少錯誤率降低，才得以生存！”

       徐老師：“那說說看，你這時期在管理上，有什么重大的改變呢？”

        張總：“這不好意思說，我以前在公司就是一個土豪，就是一個土皇帝似的，因為企業仍在處于野蠻生長，工作都很多又很急，所以很兇的下命令，后來反省之后，其實我也會修正自己一些方式，改變總是慢慢發生的，現在回想起來，當時的自己，與現在的自己對比，尤其是自我內心與行為的修養上，確實變化很大。”